Řízení nástupnictví v pěti krocích

TSM spol. s r.o. Článek si můžete přečíst zdarma díky společnosti TSM spol. s r.o.

Pokud v souvislosti s nástupnictvím ve firmách znáte spíše pojem „plánování nástupnictví“ (succession planning), pak vězte, že to není totéž jako „řízení nástupnictví“ (succession management). Obecně lze říci, že plánování je jednodušší a ve firmách se objevuje častěji než řízení. Stačí se podívat na Google a zjistíte, že zatímco prvnímu výrazu odpovídá 715 000 výsledků, druhému jen 216 000. Smysl a základy řízení nástupnictví popsal nedávný článek na serveru Training Magazine. Pojďme si je tedy představit.

Plánování nástupnictví je proces zaměřený na identifikaci klíčových pracovních rolí, pro které je třeba mít nástupce. Uplatňuje se především ve firmách se stabilními kulturami. Vyznačuje se cíleným rozvojem zaměstnanců a snahou propojit nástupnictví s řízením výkonnosti a plánováním pracovních sil.

Řízení nástupnictví je sofistikovanější proces, který je také proaktivnější a strategičtější. Jeho cílem je identifikovat a řídit rychlý rozvoj lídrů s vysokým potenciálem, aby firma měla k dispozici širokou skupinu vysoce kvalifikovaných talentů, z níž může vybírat nástupce na klíčové uvolněné role. Bývá součástí širší strategie talent managementu, jejímž cílem je přilákat a udržet ve firmě nejlepší talenty. Skládá se z následujících pěti kroků.

1. Definice strategických obchodních cílů

Řízení nástupnictví je třeba implementovat v kontextu strategických obchodních a talentových cílů firmy. Musí být odpovědností ředitele firmy a dalších top manažerů a vykonáváno lídry na všech úrovních organizace. Zástupci HR a talentoví manažeři by měli mít podpůrnou funkci.

2. Identifikace kritických rolí a segmentů pracovní síly

Jde o segmenty a role zásadní pro současný a budoucí úspěch firmy. U každého segmentu a role je třeba definovat kompetence v oblasti leadershipu. Ty se budou měnit, když se bude měnit obchodní strategie a cíle. Cílem je propojit kompetenční modely v oblasti leadershipu se směřováním byznysu.

3. Audit talentů a identifikace potenciálních nástupců

Připravenost nástupců je třeba vyhodnotit na základě kvantitativních výsledků hodnocení jejich výkonnosti a potenciálu přesunu do vyšší nebo jiné role. Zaměstnancům, které identifikujete jako „high potentials“, pak bude určen zrychlený rozvoj vůdcovských dovedností.

4. Realizace rozvojových plánů

Následuje cílený rozvoj zaměstnanců s vysokým potenciálem, případně dalších zaměstnanců s vysokou výkonností, za účelem dosažení maximální úrovně jejich připravenosti. Využít je možné nejrůznější rozvojové techniky. Důležité je však sledovat, zda dojde k odstranění problémů, které byly dříve identifikovány jako možné překážky úspěchu individuálních zaměstnanců v rolích nástupců.

5. Měření úspěchu strategie řízení nástupnictví

Cílem měření úspěchu je vyhodnotit vliv řízení nástupnictví, zajistit odpovědnost lídrů na všech úrovních za řízení nástupnictví a provést případné úpravy pro zlepšení výsledků. Měřítka mohou být:

  • procento klíčových rolí obsazených interními kandidáty,

  • počet připravených nástupců na klíčové role,

  • fluktuace zaměstnanců s vysokým potenciálem,

  • náklady na rozvoj zaměstnance s vysokým potenciálem ve srovnání s přijetím externího uchazeče,

  • procento zaměstnanců s vysokým potenciálem, kteří selžou v nové roli.

 -kk-

Zdroj: Training Magazine - portál předního amerického časopisu o vzdělávání a profesionálním rozvoji
Předchozí články v sérii:

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace