HR News Management News Sales News HRtv Management tv Katalog profesionálů Rekvalifikuj.cz Meetings

Jak využít potenciál vašich podřízených

 Mgr. Pavla Pavlíková a PhDr. Petra Krainová ze společnosti INNERGY, s.r.o.

Vaši lidé jsou kompetentní – dáváte jim dost prostoru?

Přemýšlíte, jak nejlépe využít potenciál Vašich lidí? Souhlasíte s myšlenkou, že je efektivní vycházet z aktuálních možností každého člověka, ale přitom pracovat na tom, aby se vyvíjel? A konečně - co pro vás znamená slovo „kompetentnost“?

Když pracujeme v koučování s manažery, kteří si kladou výše uvedené otázky, definujeme kompetentnost jako schopnost proměnit své znalosti a dovednosti ve výsledek. Jde o schopnost konkrétního člověka určitou práci nebo činnost zvládnout a danou profesi nebo místo zastávat.

Kompetentnost zahrnuje následující složky - od znalostí na povrchu až k hluboko uloženým složkám zahrnujícím naše vnitřní nastavení a přemýšlení, které velmi významně ovlivňují míru kompetentnosti, a zároveň je těžší s nimi pracovat.

Není v lidských silách být neustále 100‘% kompetentní, věřící si a motivovaný, proto významnou dovedností manažera je právě schopnost rozlišit, kde na škále kompetentnosti se pracovník v dané situaci nachází, a podle toho k němu zvolit přístup.

Podle míry kompetentnosti pracovníka volíme způsob práce s ním. Zjednodušeně můžeme říci, že podle stupně kompetentnosti volí manažer množství direktivy a množství prostoru pro pracovníka (kolik samostatnosti pracovníkovi manažer ponechá).

 

Čím je pracovník kompetentnější, tím více manažer využívá tah („pomoc“ v systemickém přístupu), čím je pracovník méně kompetentní, tím více manažer používá větší tlak („kontrolu“ v systemickém přístupu). Jak manažer pracuje s kompetentností pracovníka, si ukážeme na příkladu manažerky Moniky a její podřízené Zuzany, která pracuje na pozici produktové manažerky.

Manažerská práce se 100% kompetentními pracovníky je snadná. Sami pracovníci si pro sebe vytvářejí komplexní cíle (zadání) a manažerovi stačí být k dispozici, jako poradce, ke kterému si pracovník chodí pro pomoc či podporu. Úkolem manažera je podporovat pracovníkovu iniciativu a případně ho usměrňovat, aby byl v souladu s firemními cíli.

Manažerský rozhovor může vypadat následovně:

Zuzana sama přichází za nadřízenou a říká: „Moniko, chci pracovat na marketingové kampani pro nový produkt a potřebuji to s tebou probrat“. Nadřízená Monika pak zjišťuje, jakou pomoc od ní Zuzana očekává, např.: „Co potřebuješ, abychom spolu dělaly?“

Tento případ asi nejlépe vystihuje to, co by si každý manažer přál. Častější je ale situace, kdy manažer zadává velmi kompetentnímu pracovníkovi komplexní cíl, pracovník je s cílem srozuměn (přijímá ho) a dokáže si sám stanovit podcíle a cestu ke komplexnímu cíli. Kompetentnost pracovníka označujeme jako 90%. Role manažera je tady v tom, ověřit si, zda pracovník zadání přijímá, rozumí mu, a opět být k dispozici. Doporučujeme, aby si manažer ověřil, jak hodlá pracovník postupovat.

Monika přináší zadání: „Zuzano, mám pro tebe následující cíl, potřebuju, abys připravila marketingovou kampaň na nový produkt. Jak to vidíš? Zuzana říká, že na tomto cíli chce pracovat. Monika se ptá, co Zuzana potřebuje, aby mohla tento úkol splnit. Zuzana si chce celý projekt s Monikou probrat.

Někdy je pracovník kompetentní dostatečně, ale nepřijímá firemní zadání, pak je úkolem manažera jej přesvědčit, aby se s vyšším cílem ztotožnil, nebo jej alespoň akceptoval. Tady mluvíme o 75% kompetentnosti. Toto považujeme za důležité umění manažera vysvětlit pracovníkovi smysl, kontexty cíle, výhody a přínos pro něj a organizaci, případné následky a ztráty v případě nesplnění úkolu, a to bez uplatnění moci.

Monika přináší zadání: „Zuzano, mám pro tebe následující cíl, potřebuju, abys připravila marketingovou kampaň na nový produkt. Jak to vidíš? Zuzana říká, že se jí do toho nechce, že nemá čas, že hodně navštěvuje zákazníky, že ta „papírová práce“ ji nebaví. Monika říká: „Zuzko, rozumím tomu, jen se na to podívej tak, že produktový manažer potřebuje udělat marketingovou kampaň, aby se naši obchodníci měli čím řídit. A máš spoustu podkladů od zákazníků, které můžeš využít. Co potřebuješ, aby se ti do toho chtělo?“ Zuzka odpovídá, že potřebuje pomoci podívat se na priority a celý projekt probrat s Monikou.

Dostáváme se k 50% kompetentnosti, kdy manažer pracovníkovi stanoví komplexní cíl, ale jelikož takovýto cíl je pro pracovníka příliš velký a neuchopitelný, stanoví manažer i podcíle. Způsob jejich realizace nechá na pracovníkovi, ale ujistí se, že pracovník ví, jak postupovat.

Monika přináší zadání: „Zuzano, mám pro tebe následující cíl, potřebuju, abys připravila marketingovou kampaň na nový produkt. Jak to vidíš? Zuzana říká, že neví, odkud začít a co to obnáší. Monika říká, „Dobře, podíváme se spolu na jednotlivé kroky, které bude potřeba udělat. Většinu z nich už jsi dělala pro jiné produkty. Takto v celku to bude poprvé.“ Zuzana viditelně pookřeje.

U pracovníků s nízkou kompetencí (mohou to být nováčci) manažer stanoví pracovníkovi komplexní cíl, podcíle i způsob realizace (cestu) a pracovník vykonává vše podle návodu manažera.

Tady asi nemusíme příklad uvádět, takový rozhovor je monologem manažera, kdy poskytuje podrobný návod. Co zde můžeme doporučit, na konci monologu se zeptat, jak tomu pracovník rozuměl, nejlépe tak, že ho požádáme, aby nám svými slovy řekl, jak bude postupovat.

Mistrovství manažera spočívá podle našeho názoru v tom, že dokáže adekvátně odstupňovat míru tlaku (kontroly) a tahu (pomoci) a dokáže směřovat pracovníka k vyšší kompetentnosti. Tedy snažit se pokaždé, aby se pracovník kousek posunul v samostatnosti, třeba tím, že ho vyzve, aby sám navrhl kroky realizace, postupně podcíle až třeba i komplexnější cíle.

Asi nemusíme zdůrazňovat, že stupeň kompetentnosti pracovníka závisí velmi na pohledu manažera. Vidím-li pracovníka jako nekompetentního, bude se jako nekompetentní chovat.

Umění rozlišit a používat různé stupně tlaku (kontroly) a dokázat ve správném okamžiku přejít do tahu (pomoci) učíme klienty v rámci našich manažerských a koučovacích výcviků.

Rozlišení jednotlivých způsobů práce podle kompetentnosti pracovníka manažerům umožňuje připravit zadání „na míru“ a zároveň postupně pracovat na zdokonalování a osamostatňování každého svého podřízeného způsobem, který je pro něj přijatelný. Tím zároveň zvyšuje výkon, loajalitu a motivovanost a v konečném důsledku i iniciativu zaměstnanců. Přínosem pro firmu tedy je, že manažeři se zdokonalují ve vedení svých podřízených, zlepšuje se komunikace na pracovišti a zaměstnanci pracují efektivněji a dokáží se lépe ztotožnit s cíli a strategií společnosti.

Autoři

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace