Klíč k potenciálu - týmové role

Stanislav Sýkora, Inspirie Consulting

V článku „Tým jako sladěná letecká formace“ jsem se v závěru zmínil o tématu „týmové role podle M. Belbina“. Tento článek je o tom, co to vlastně týmové role jsou a jak s nimi pracovat.

Pracuje-li váš tým bez jakýchkoli potíží a má skvělé výsledky, pak tento článek není pro vás. Ale pokud cítíte, že potenciál vašeho týmu je větší, než jsou jeho současné výsledky nebo dokonce řešíte například špatnou komunikaci či třeba neochotu spolupracovat, tak čtěte dále.

Otázka, která vás pravděpodobně napadne, je, proč se zabývat nějakými týmovými rolemi. Z mého pohledu je ale znalost týmových rolí určitý klíč k porozumění tomu, co se v týmu děje a mimořádně dobrá pomůcka pro úspěšné vedení týmu.

V dobrém týmu totiž platí, že 1 + 1 se nerovná 2, ale 3. Ačkoli tato rovnice odporuje matematice, je to přirovnání vyplývající z praxe. Dva lidé, pokud pracují společně a jsou sladěni, pracují kvalitněji a efektivněji, a proto dokáží víc, než kdyby každý z nich pracoval sám. Představte si, že vám stojí v cestě hladká stěna, která měří 4 metry. Dá se úspěšně předpokládat, že týmu se podaří stěnu překonat snadněji a dříve než osamocenému jedinci.

Ovšem aby výše uvedená rovnice platila, musí jednotliví členové týmu na sebe vzájemně navazovat a dobře komunikovat. Celkový výsledek je pak odvislý od kvality jejich spolupráce. Důležitým předpokladem dobré spolupráce je vzájemné porozumění a dobré vztahy. Tzn. jsem-li člen týmu, rozumím tomu, proč se moji kolegové chovají tak či onak a hlavně, jaké přínosy má jejich chování. A nyní se dostáváme k pojmu týmová role.

Profesor Belbin, který se desítky let zabývá tím, jak sestavit úspěšný tým, definuje týmovou roli jako tendenci chovat se, přispívat a vzájemně reagovat na druhé lidi konkrétním způsobem. Tzn. jde o to, jak se v týmu chováme, jak mu pomáháme k lepšímu výsledku, jak komunikujeme, jaké myšlenky přinášíme či jak se stavíme k překážkám atd.

Belbin rozlišuje devět rolí

- Inovátor – člověk, který má vždy spoustu originálních nápadů a tím přináší nové myšlenky a inspiraci.

- Kompletovač – finišer – soustředí se na kvalitu v tom nejmenším detailu a na to, jak předat práci v té nejvyšší kvalitě.

- Vyhledávač zdrojů – přirozený kontaktér, který přináší týmu nápady a inspiraci z vnějšího světa.

- Usměrňovač – energická osoba se schopností udržet pozornost týmu na splnění cíle.

- Specialista – člověk, který je zdrojem vysoce kvalitních informací z úzce vymezeného oboru.

- Koordinátor – člověk s citem pro dělbu práce v týmu.

- Realizátor – přirozený organizátor a pragmatik, který mění nápady a myšlenky v činy.

- Týmový pracovník – tvůrce týmové pohody a spolupráce, svým chováním obvykle tlumí pracovní napětí a konflikty.

- Monitor – vyhodnocovač – důkladně analyzuje všechny varianty řešení a má schopnost navrhnout tu nejlepší cestu za cílem.

Každá z těchto rolí je pro tým důležitá a pozitivní. Dá se s určitou nadsázkou říci, že v každém týmu by mělo být nějakou měrou zastoupeno všech devět rolí. Pochopitelně záleží na tom, o jaký tým jde. Například v týmu reklamních kreativců bude větší důraz na roli inovátor a naopak v týmu testerů software na roli kompletovače finišera. Důležité je také to, že každý z nás obvykle zastává v týmu více než jednu výše popsanou roli. A v takovém případě i v týmu, který má například 5 členů, může být zastoupeno všech devět rolí.

Největší užitek tohoto systému vidím v tom, když všichni členové týmu mohou vzájemně sdílet informace o tom, jakou konkrétní kvalitu jednotlivé role přinášejí a kdo je zastává. Tzn. když si každý může otestovat své role a dozví se v jakých rolích ho vidí kolegové. Tyto informace vedou k vzájemnému porozumění v týmu a také k získání zpětné vazby pro každého jeho člena. Tým tak může efektivněji využít své silné stránky a tedy potenciál každého jednotlivce.

Zažil jsem situaci, kdy v manažerském týmu panovalo velké napětí mezi vedoucím vývoje a vedoucím obchodu. Z pohledu vývoje obchod přinášel neúplné informace o obchodních příležitostech a z pohledu obchodu byl vývoj přehnaně náročný s příliš velkým důrazem na detail. Antagonismus obou vedoucích vedl k velmi složité a místy až agresivní komunikaci. Napětí mezi oběma vedoucími se projevovalo ve špatné spolupráci mezi jejich lidmi ve vývoji a obchodu. Poté, co manažerský tým absolvoval workshop na téma týmové role a především si každý vedoucí pomocí dotazníku identifikoval své preferované role, došlo k výraznému uvolnění napětí a k zlepšení spolupráce na všech úrovních.

Možná si řeknete, že vykresluji týmové role a jejich vliv příliš idylicky a pozitivně. Každou roli samozřejmě provází i nějaké slabiny. Ty můžeme rozdělit na přípustné a nepřípustné. Je to pochopitelné, neboť jsme-li v něčem výjimeční, tak v jiné oblasti máme logicky nedostatky. Z pohledu týmu je důležité rozlišovat, jaký dopad mají slabiny jednotlivých rolí na práci týmu, tzn. zda-li jsou jednoduše řešitelné nebo práci týmu vážně narušují. Ale i seznámení s takovými slabinami má svůj velký význam pro sebereflexi každého člena týmu a vzájemné porozumění.

Na závěr je nutné říci, že k tomu, aby měla práce s týmovými rolemi ozdravný efekt, o kterém píši výše, je třeba udělat ještě řadu dalších kroků. Ale to už je téma spíše na další článek.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Předchozí články v sérii:

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace