HR News Management News Sales News HRtv Management tv Katalog profesionálů Rekvalifikuj.cz Meetings

"Organizační management" aneb ví levá ruka, co dělá pravá?

Asi všichni jsme se již někdy setkali s otázkou (možná si ji i kladli), proč ve firmě vlastně existuje tzv. „organizační pavouk“ a zda má nějaký hlubší význam. Pro někoho to je možná pouze pěkně nakreslený obrázek, při koncepčním přístupu při vytváření organizačních struktur to však může být jeden z nejvýznamnějších řídících dokumentů firmy.

Obecně se mezi manažery procházejícími různými školeními úspěšně traduje ve vztahu k organizační struktuře tzv. Chandlerův princip „struktura následuje strategii“ – tedy odvození organizační struktury ze strategie firmy.

Nicméně většina manažerů má potíže s přeložením Chandlerova principu do praktické roviny. Nabízí se několik důvodů, proč tomu tak je:

  • Nikdy jej neměli možnost uplatnit (struktura je roky neměnná, jen se mění počty lidí, občas se sloučí nějaká oddělení)

  • Ve firmě chybí silná vize a jasná strategie (což není zas až tak neobvyklá záležitost, některé průzkumy mezi českými firmami zmiňují až 90% takových případů)

  • Nikdo je neučil „číst“ organizační strukturu.

Pro pochopení základních principů při formování organizačních struktur často pomáhá poslední ze zmiňovaných důvodů – „čtení“ organizační struktury. Vezmeme-li to odzadu – organizační struktura by měla být zrcadlem firemní strategie/záměrů organizace.

Čtení“ organizační struktury

Je celkem běžné, že manažeři při hledání nového uplatnění zkoumají organizační strukturu potenciálního zaměstnavatele. Je rozdíl, je-li např. personální manažer podřízen přímo generálnímu řediteli, či zda je součástí finančního útvaru? – Je to jasná deklarace pozice a důležitosti této role pro firemní záměry. V prvním případě bude práce s lidmi asi podstatnou (a uvědomovanou) složkou pro dosažení firemních cílů, ve druhém zas naopak personalistiku ve firmě velkou roli nehraje (buď není brána jako důležitá nebo firma operuje v natolik stabilním prostředí, že nejsou na práci s lidmi kladeny nové požadavky).

Jiným příkladem může být zakomponování řízení kvality v organizační struktuře výrobní firmy:

V prvním případě (kdy je kvalita podřízena řediteli výroby) jde zřejmě o úzké provázání řízení kvality a výroby. Cílem takového uspořádání může být např. včas odhalovat možné defekty v podmínkách, kdy výrobní procesy nemusí být úplně stálé a jsou náročné na sebemenší změny. Kvalitář je tak úzce navázaný na provozní výrobní personál. Je to v tomto případě jednoznačně výrobní ředitel, kdo odpovídá za celý výrobní proces včetně kvality.

Ve druhém případě může být kvalitář povahou spíše metodik/administrativní specialista, provádějící namátkové kontroly. S největší pravděpodobností to bude také on, kdo odpovídá za kvalitu výroby a vytváří tlak (podporovaný generálním ředitelem) na výrobního ředitele. Kvalita může být v tomto případě také částečně integrována do výrobních procesů.

Organizační strukturu (a procesy) tak mohou (a budou) mít rozdílné firmy odlišné. Firma, která je orientována na méně větších zákazníků bude mít zřejmě jinou organizační strukturu než firma obsluhující plošně celý trh. Stejně tak firma, jejímž cílem bude konkurovat lokálním firmám, se bude lišit od globalizovanější větší firmy apod.

Personální oddělení a organizační struktura firmy

Jak může personální oddělení pomoci při formování a zejména zavedení organizační struktury firmy? První krok je pochopitelně účast na tvorbě strategie a využití znalostí týkajících se výhod a nevýhod fungování jednotlivých obecných organizačních uspořádání (funkcionální, divizní, maticové apod.).

Druhá možnost vychází z toho, že organizační struktura definuje v obecné rovině odpovědnosti. Při zohlednění procesů jsou tak tyto odpovědnosti rozpracovány do popisů pracovních míst.

Častým zlozvykem při tvorbě popisů pracovních míst ze strany personalistů je opomenutí tohoto postupného rozpracování organizační struktury. Dochází tak potom k přebírání různých vzorů a popisů z katalogů bez ohledu na firemní prostředí (strategie/procesy).

Organizační management jako koncept by se měl odvíjet v postupném cyklu:

„Mám vizi, které chci dosáhnout“ :

  • –> „Vím, jakými cestami jí dosáhnu“ (strategie)
  • –> „Vím, jak to ovlivní činnosti ve firmě“ (procesy)
  • –> „Největšího efektu v plnění cílů a aktivit dosáhnu následujícím uspořádáním firmy“
    (organizační struktura)
  • –> „V rámci tohoto uspořádání bude mít každá role následující odpovědnosti“
    (popis pracovního místa).
Potom ve chvíli, kdy uzavřu kruh koncepčního organizačního managementu, je jednoznačně provázán příspěvek každé role ve firmě k naplnění vize.

 

 

Detailně se tímto tématem zabýváme na workshopu, který pravidelně pořádáme. Více informací o termínech a místě konání najdete na www.credos.cz/nadchazejici-workshopy. Jste srdečně zváni.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Chcete tento článek umístit na Váš web nebo do tištěného časopisu? Bližší informace se dozvíte zde.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace