HR News Management News Sales News HRtv Management tv Katalog profesionálů Rekvalifikuj.cz Meetings

Školení... A co pak?

Vladimír Svatoš, Akord OT

Kolik manažerských školení jste v životě absolvovali? Jedno, dvě, pět, či třeba celou akademii? A kolik poznatků z nich skutečně využíváte v praxi?

Čím déle se věnuji manažerskému rozvoji, tím více mě toto téma pálí. Účastník je obvykle s kurzem spokojený, někdy dokonce bývá nadšený. V závěrečném „kolečku“ vyzdvihne, co ho na kurzu zaujalo, do hodnotících formulářů vyplní jedničky. Zadavatelé si je přečtou a jsou spokojení, že se kurz povedl. I lektor má pocit úspěchu. Jak to ale bude s přenosem získaných poznatků do praxe? Změní se nějak manažerské chování účastníků? Vždyť o to přeci jde, ne o jedničky v „happy sheetu“.

Jsem přesvědčený, že přenos poznatků do praxe ovlivňují tři faktory.

Tím prvním je vědomí potřebnosti či dokonce nezbytnosti změny ze strany účastníka. Nejprve jsem chtěl napsat vědomí užitečnosti, ale domnívám se, že užitečnost je málo. Kolikrát jste si říkali, to by bylo dobré, to bych měl dělat, pomohlo by mi to? O užitečnosti jste nepochybovali. A přesto jste to neudělali. Chybělo totiž vědomí nezbytnosti, neodkladné potřeby. Bez tohoto tlaku se ke změnám jen těžko vybičujeme.

Proto vnímám jako druhý klíčový faktor zřetelně deklarovaný zájem zaměstnavatele na novém způsobu chování a nebojím se napsat i potřebný tlak ze strany nadřízeného, kterým změnu podporuje. Ten se projevuje jednak společným zhodnocením přínosu tréninku (účastník by měl v rozhovoru s nadřízeným jasně formulovat, co si z tréninku odnesl a jaké konkrétní změny ve svém chování plánuje realizovat), jednak následnou průběžnou kontrolou v rámci pravidelných 1:1 rozhovorů.

Dosud uvedené faktory souvisejí s motivací účastníka změnu realizovat a vnějším tlakem, který motivaci posiluje. Ale sebevětší motivace nestačí, nevíme-li, jak danou činnost dělat. Zde narážím na slabé místo řady kurzů, kterým je skutečné (ne)osvojení si dané dovednosti či žádoucího způsobu chování. Vezměme si za příklad třeba hodnotící pohovor. Nestačí vědět proč je pohovor důležitý a k čemu má sloužit, dokonce nestačí ani znát jeho doporučenou strukturu. To je jen první krok. Je třeba umět ho vést. Pokud účastník na kurzu dostane výklad, vidí ukázku a jednou si to vyzkouší (navíc možná jen se zpětnou vazbou od kolegy, protože lektor nestihne vidět v akci všech 12 účastníků), rozhodně nemůže říci, že umí vést hodnotící pohovor.

Proto tvrdím, že kurz může nabídnout vědomostní základ, navodit prvotní představu a zprostředkovat základní „osahání“ dané dovednosti. Po něm ale musí přijít trénink v praxi doprovázený kvalitní zpětnou vazbou, pokud máme hovořit o skutečném osvojení si dané dovednosti. K tomu, jak to zařídit, bych rád nabídl svoji aktuální zkušenost.

Pracuji se skupinou manažerů, učím je používat koučující přístup pro rozvoj podřízených. Program má několik na sebe navazujících fází – základní dvoudenní kurz, několik supervizí při realizaci koučovacího rozhovoru se skutečným podřízeným v reálném pracovním prostředí, on-line poradnu, rozvíjející jednodenní kurz, který slouží zejména ke sdílení zkušeností mezi účastníky a k mému shrnutí poznatků ze supervizí, a jako podporu k zopakování vědomostí e-learningový program na našem vzdělávacím portálu.

Uzavření rozvojového programu probíhá formou rozhovoru s nadřízeným manažerem a zástupcem metodického útvaru, kde účastníci bilancují dosažení cílů, které si po úvodním kurzu nastavili, a představují krátkou kazuistiku, jak využili získané dovednosti při práci s konkrétním podřízeným.

I když pro některé z účastníků není náš program prvním setkáním s koučováním, hodnotí ho mnohem výše než dříve absolvované kurzy. Poprvé totiž dostávají přímou zpětnou vazbu nikoliv k chování v modelové situaci na kurzu, ale k vedení skutečného koučovacího rozhovoru. Často si teprve ve chvíli, kdy společně rozebíráme pořízený audiozáznam, uvědomují, jak je nutná kvalitní struktura rozhovoru, dotahování dílčích témat k jasným (akčním) závěrům, proč je potřeba nepodlehnout tlaku ticha a nenechat se odbýt neúplnou odpovědí či únikem k jinému tématu. A také proč je nutné formulovat SMART cíle a ne jen přání, co by podřízený rád zlepšil. 

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Komentáře k článku

  • Co pak? Pavel Zmeškal 16.11.2015 09:49:55
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace