Světové firmy používají dva způsoby řešení inovací

Karel Červený, MSc., MBA

Moudré firmy, kterým záleží na budoucnosti, inovují. Pořád. Při tom používají dva osvědčené způsoby jak získat skokové, tedy konceptuální inovace. První způsob využívá služeb expertů, druhý vlastních zaměstnanců.

EXPERTNÍ ZPŮSOB

Představte si firmu, nazvěme ji INOVACE, která vyvíjí nový produkt a nemůže se hnout z místa. Má nějaký technický problém, jež zatím nelze překonat. Obvykle jde o spojování zdánlivě nespojitelného či o velký rozpor, kdy jednotlivé požadavky na produkt jdou proti sobě. Například výrobek musí být kvalitnější a levnější, pevnější a lehčí, jednodušší a trvanlivější, mít vyšší otáčky a zároveň být tišší, nezahřívat se a nechvět, apod. Čas běží a firma INOVACE se najednou dozví, že konkurence se snaží o totéž. Všichni jsou nervózní, jestli bude rychlejší. Je totiž známo, že když přijde konkurence dříve s pouhým 10 % vylepšením produktu, může získat až o 50 % tržeb více. Co dělat?

V tu chvíli se top management uvažované firmy INOVACE dozví, že existují expertní poradenské firmy, které dokáží technické a jiné problémy na „počkání“ vyřešit. Jde o experty na různé obory, kteří k tomu ovládají metody tvůrčího řešení problémů a jsou navíc tvořiví. Taková expertní firma přijede na několik dnů do firmy INOVACE, pracuje s jejími vývojáři na problému, a během několika dnů jej vyřeší. Vyúčtuje si cca 20 až 30 tisíc Euro za den a odjede. Nebo získá podíl na obchodním úspěchu inovace. Výjimečně se stane, že poradenská firma problém nevyřeší a odjede. Za strávený čas si nechá zaplatit tak jako tak. Když se však podaří vše vyřešit, je to fajn. Jen s podnikovou tvořivostí je potíž.

Firma INOVACE má sice odstraněný technický problém, ale nezůstane v ní tvořivost. Patrně si budou její vývojáři pamatovat, jakým způsobem experti došli k řešení, avšak není to univerzální způsob řešení všech budoucích organizačních a technických problémů.

Může se stát, že firma INOVACE bude potřebovat skokovou inovaci, tedy konceptuální. Rozumí se principiálně úplně nový výrobek či službu nebo nový obchodní model. V takovém případě sice může znovu využít experty z firem, které se tím živí, ale bude vždy závislá na této službě. Navíc, nelze úplně zajistit, že experti neporadí v náznaku či popisu principu podobnou věc i jinému klientovi. Toto řešení asi upřednostní management, který nechce firmu budovat na dlouhá léta ale jen rychle získat co nejlepší hospodářský výsledek.

Relativní výhodou této expertní metody je rychlost řešení a s ní souvisící možnost rychle přijímat i „vyhazovat“ konstruktéry a vývojáře, když z nich rychle nevypadne obchodovatelný výsledek. Snadné je to protože se do nich neinvestovalo a „jakoukoliv znalost lze koupit na trhu“. Nevýhodou bývá relativně vysoká cena expertní služby a hlavně to, že firma INOVACE pak nemá vytvořeno inovační prostředí a její vývojáři a manažeři nemají potřebnou tvořivost, aby posoudili, co vlastně trh potřebuje, jaké jsou slabé signály budoucích trendů, co bude tou zaručenou „inovační bombou“ a zda je zralý čas na její uvedení na trh. Načasování je totiž nesmírně důležitý faktor, protože předčasné uvedení produktu na trh znamená jeho nepřijetí, a opožděné uvedení znamená nízké tržby a zisk.

Mezi expertní metody patří i případ, kdy firma zveřejní část technické dokumentace na internetu a požádá širokou obec uživatelů o pomoc s vyřešením za dobrou odměnu. Tím se šetří náklady na vývoj, hlavně na mzdy, citlivou otázkou je, kolik informací na internet pustit, aby to neprozradilo zamyšlené know – how. Více o tomto novém způsobu se dočtete v knize Wikinomie.

VLASTNÍ ZAMĚSTNANCI

Druhý způsob dosahování význačných inovací je delší, složitější avšak jistější. Upřednostňují je přímí vlastníci firem a mladý management, který má ambici dostat firmu do tzv. Extra ligy či alespoň prní ligy. Firma investuje do tréninku klíčových zaměstnanců (jako jsou top manažeři, přední vývojáři a konstruktéři, marketinkoví manažeři a talentovaní mladí lidé) poměrně velké prostředky, aby zvýšila jejich tvořivost na takovou úroveň, aby z nich mohly „vypadnout“ inovace, které buďto přinesou výrazné zvýšení produktivity či úspory nebo velké zvýšení tržeb z přidané hodnoty, kterou klienti rádi ocení. Jak vypadá investice do tvořivosti?

Protože celý systém školství potlačuje tvořivost dětí od šesti až do 24 let, nelze očekávat, že nějaký víkendový kurz rozvine utlumenou tvořivost do velkých výšin. Nerozvine. K tomu, aby se tvořivost klíčových zaměstnanců trvale nastartovala a byla pro zaměstnavatele velmi produktivní, musí se trénovat asi tři dny v měsíci po dobu 12 až 24 měsíců. Podle mých zkušeností lze za rok u velmi motivovaného člověka, který má vysokou absorpční schopnost, zvýšit tvořivost za rok tréninku o cca 100 %. Měří se na začátku kurzu a po něm.

Abychom mohli odpovědět na otázku, na co je vlastně kreativita zaměstnanců pro podniky dobrá, uveďme si, kde všude ji lze využít:

  • Strategický marketing: co bude firma vyrábět, poskytovat, čím se bude „živit“ dalších několik let. Zde se jedná o konceptuální tvořivost, která je vzácná a vyžaduje nejvyšší míru tvořivosti a strategického myšlení a schopnosti „vidění dál a za roh“. Samozřejmě že se tvořivost musí pojit s rozumem, aby se moudře odhadl potřený čas na vývoj, umístění na trh i „dojení krávy“, aby se věrohodně odhadly také náklady na všechny části životního cyklu celého portfolia jednotlivých produktů v tzv. „Bostonské matici“. Je to důležité, aby se inovativní firma zdravě vyvíjela a přitom „neumřela“ na příliš mnoho projektů, které nenesou potřebné cash flow.

  • Taktický marketing: Jak naplňovat strategické cíle levnějšími prostředky, jak zbytečně neplýtvat prostředky na reklamu a marketing, ale efektivně využívat nové nástroje, paretovsky nacházet „mnoho muziky za málo peněz“.

  • Vytvoření strategické aliance: To znamená nalezení takové míry spolupráce s konkurencí či partnery, která bude generovat synergie, a nikoli připravovat firmu o zdroje a energii na vysilující boj s konkurencí.

  • HR: Jak co nejlépe vytvářet pozitivní energii v podniku bez nároků na peníze? Je známo, že nejúčinnější nástroje ŘLZ jsou zdarma – firemní kultura, slušnost, poděkování, povzbuzení, úsměv, vlastní příklad, hodnoty a zásady apod.

  • HR: Jak do firmy přitáhnout ty „nejlepší mozky“ a udržet je. Jak vytvořit organizační strukturu, která bude nejlépe podporovat naplnění strategických cílů a fungování podniku? Jak nejlépe pečovat o zaměstnance? Jak zajistit jejich lidský a odborný růst?

  • Výzkum a vývoj: Hledání neobvyklých cest řešení, které s malými náklady přinesou mnoho užitku v nových produktech, v úpravě technologií apod.

  • Obchod a marketing: Hledání nových obchodních modelů, vypůjčit si model z jiných oborů a přizpůsobit jej vlastním podmínkám.

  • Organizace práce, výroba, provoz a logistika: Málokdo si umí představit, jak je důležité, aby se stávající a navrhované procesy animovaly, aby se hledala inspirace v jiných odvětvích, oborech, či dokonce v přírodě (bionika).

  • Produktivita práce: Angažovaní zaměstnanci, kterým se poskytne např. 5 – 10 % z úspor najdou vždy řešení, jak zamezit plýtvání časem, energiemi, materiálem, lidmi, lidskou energií, důvěrou apod., které nikdo nevidí či nechce vidět (provozní slepota).

Jakou potřebujete míru tvořivosti

Když už se mají zaměstnanci trénovat v rozvoji tvořivosti, tak jak mnoho? Jakou úroveň tvořivosti k tomu všemu ve firmách potřebují? Každý úkol či problém vyžaduje jinou úroveň a někdy i druh (typ) tvořivosti. Tak například jiná bude zapotřebí k úspěšné strategii, jiná ke snížení spotřeby energií. Posuďte sami:

  1. Nejvyšší úroveň tvořivosti vyžaduje formulace nových teorémů a objevů ve vědě. Příkladem mohou být Nikola Tesla, Albert Einstein, Ilja Prigogin, Stephen Hawking apod. Takových lidí je vždy tak asi deset až dvacet na světě, což je při sedmi miliardách lidí „slušná výjimka“. Tuto úroveň tvořivosti potřebuje lidstvo, nikoliv vaše firma.

  1. Velmi vysokou úroveň tvořivosti vyžaduje pochopení složitých zákonitostí přírody (v makro i v nano měřítku, kvantová fyzika) a schopnost představovat si věci, které zatím nemají v reálném světě obdobu. Příkladem může být Michio Kaku, Ray Kurzweil (vlastní 400 patentů), Isacc Asimov, Eduard de Bono, Nasim Nicholas Taleb, a mnozí výjimeční vynálezci. Tuto úroveň tvořivosti v podniku obvykle trvale nepotřebujete, můžete ji na chvíli uplatnit od externích poradců jen pro tvorbu nadčasových konceptů (např. urbanizace měst z pohledu dopravy pro automobilky). Tato úroveň tvořivosti je spíše vzácná (stovky lidí na světě).

  1. Třetí skupinou jsou praktičtí vynálezci a objevitelé spojování různých principů, například dříve vynálezci – žárovky (Edison), telefonu, bakelitu, zvukového filmu, zubní vrtačky, silonových punčoch, dnes jsou to vynálezci LED a OLED osvětlení, které nahrazuje Edisonovu žárovku, vynálezci 3D tiskáren, vynálezce inteligentního prachu Smart Dust, vynálezci nových materiálů pomocí nanotechnologií, nových léčiv či léčebných postupů, nových konceptů obchodu či jednoduchých řešení celospolečenských problémů. Příkladem mohou být objevitelé různých antibiotik, vynálezci využívání léčebných metod s využitím kmenových buněk, tým prof. Holého z makromolekulární chemie s objevem řady léčebných látek na AIDS a další nemoci. Velkým prospěchem lidstvu jsou i vývojáři ze společnosti NBD Nano, kteří vyvinuli speciální nanotechnologickou láhev na kondenzaci vodních par, čímž umožní miliardě lidí přístup k čisté vodě nebo izraelští konstruktéři velkokapacitního odsolování mořské vody. Prospěchem všem a zároveň úžasným podnikáním je také celá oblast genetického inženýrství, vynález záchodu bez splachování, lék na Alzheimerovu chorobu či objev hydrátu metanu jako nového paliva – náhrady za uhlí a ropu. Nepředstavitelným byznysem se stanou zdokonalené fotovoltaické polymerové fólie s nanoanténkami, kterým bude stačit rozptýlené světlo a napájet zdokonalené baterie tak, aby se každý dům na světě stal energeticky soběstačným. Excelentním byznysem budoucnosti jsou roboti do všech oblastí života. To vše jsou mimořádné konceptuální příležitosti, které ovlivní život miliónů lidí. Tuto výjimečnou schopnost inovací můžete mít ve firmě, můžete si takové kreativní talenty na trhu najít a ve firmě vychovat. Této úrovně tvořivosti již dosahují tisíce lidí nebo týmy s „paralelně propojenými mozky“.

  1. Čtvrtou skupinou jsou vynálezci drobnějších praktických, obvykle technických řešení, např. vynálezci čistících robotů na solární panely, robotické vysavače či sekačky na trávu nebo robotičtí umývači oken, automaty na vydávání a balení pečiva do supermarketů, 3D fotofigurky, světelné efekty Pixelstick, nátěry co desinfikují vzduch, chytré bakterie žeroucí plísně. Úžasné jsou i baterie obsahující bakterie, jež vyrábějí elektřinu rozkládáním moči, či jednoduchý nástavec na chytrý telefon, který z něj udělá mikroskop, nebo vynález různých jednoduchých diagnostických a testovacích metod. Tyto vynálezy jsou rovněž konceptuálními příležitostmi, které ovlivní řadu trhů (odvětví a oborů). Také nositele této schopnosti inovací můžete na trhu najít, a ve firmě dovychovat do potřebné kreativní úrovně, aby vám přinášeli potřebné skokové inovace. Této úrovně tvořivost dosahuje asi 4 - 5 % populace, pokud má silnou motivaci a je trénovaná.

  1. Na páté úrovni jsou kreativci, kteří nejsou sice schopni vymyslet nový koncept, ale dokáží pozměnit několik parametrů stávajícího konceptu. Tedy např. u nějakého soustrojí zároveň zvýšit otáčky, snížit hlučnost, snížit teplotu, snížit cenu, zvýšit životnost apod. Umí pojmout rozpory synergicky a mají komplexní tvořivé myšlení, ovšem bez schopnosti vymyslet úplně nový koncept. Typickým příkladem je neustálé zdokonalování spalovacích motorů aut či zdokonalování stávajícího konceptu počítačů. (Skokovou inovací budou kvantové počítače.) Této úrovně dosahuje asi 10 % lidí, pokud mají silnou motivaci a vhodné prostředí.

  1. Na šesté úrovni jsou specialisté s nejnižší úrovní tvořivosti. Jsou schopni převážně logicky s trochou tvořivosti vylepšit jeden – dva izolované parametry daného konceptu. Těchto lidí je v populaci asi 70 %. Také potřebují výraznou stimulaci a motivaci, aby tvořivost vyjevili a použili.

Tolik velmi letmý nástřel různých úrovní tvořivosti, k ilustraci, koho vlastně na trhu práce hledat, jak jej poznat či jak jej potom rozvíjet. Hranice mezi jednotlivými kategoriemi není ostrá, ale fluidní. I zmíněná čísla jsou jen orientační. Navíc v různých lidech se mohou snoubit různé úrovně a typy tvořivosti.

Tedy vaše společnost potřebuje jen trojí úroveň tvořivosti:

  1. Hlavní vývojář či konstruktér (neměl by být manažerem – šéfem vývoje a řídit ostatní, je tím nejlepším specialistou). Měl by mít konceptuální tvořivost pro vymýšlení skokových inovací, převratného designu, využití či spojení různých principů apod. Těmto výrazně kreativním lidem by měla být věnována velká pozornost a měli by být trénováni v tvořivosti asi dva roky. Je to poklad firmy. Potenciálním nebezpečím je, že mohou z firmy odejít a svou tvořivost nabídnout jinde. To už je pak o firemní kultuře, hodnotách a nastavení individuální motivace např. podílu na prodeji nové inovace, k níž výrazně přispěl. Nadprůměrné kreativce lze na trhu práce najít obtížně - jde jen o 2 - 5 % „géniů“ v populaci. Kreativní génie je možné nahradit tím, že se tzv. průměrně a nadprůměrně tvořivé mozky paralelně spojíme tak, aby vymyslely nový koncept. Jde o záležitost systému a dovednosti facilitátora.

  1. Vývojář – konstruktér: Řadový vývojář. Má tvořivost pro změnu několika parametrů stávajícího konceptu – kontinuální inovace. Inovování do „nekonečna“, než se koncept vyčerpá, omrzí a je třeba přijít s novým. Tito lidé jsou také nesmírně důležití, protože udržují „dojnou krávu“, která přináší cash flow, při životě velmi dlouho.

  1. Pomocný konstruktér – vývojář: stará se hlavně o podporu všech vývojových procesů. Tvořivost pro úpravu jednoho až tvou parametrů stávajícího konceptu. To může být u řadových konstruktérů a vývojářů, technologů, provozních pracovníků apod. Takoví by vlastně měli být všichni zaměstnanci podniku.

Šéfem vývoje by měl být velmi šikovný manažer (manažer kreativity a inovací), který má ekonomické myšlení, rozumí práci vývojářů a umí povzbuzovat vývojáře, ví, jak na ně. Měl by vývojáře velmi rozdílně odměňovat podle výsledků a zvyšovat jejich potenciál tréninkem tvořivosti.

Na jedné straně lze směle říci, že čím je ve firmě širší základna tvořivosti, tím je vyšší pravděpodobnost, že z ní vyroste talent, který přinese inovaci, jež se stane velmi výdělečným modrým oceánem. Na druhé straně pouhá přítomnost mnoha kreativních lidí ve firmě nestačí. Musí být naplněná druhá základní podmínka inovací, a to je vznik inovačního prostředí.

Inovační prostředí

Někdy v podnicích slýcháváme od ředitelů argumenty, že jejich lidé jsou dost tvořiví, mají nápadů až dost a přesto se firmě nedaří inovovat. Pokusů nastartovat zlepšovatelské hnutí bylo už několik a vše postupně „zhaslo. Čím to je? Vždy jde o nevhodné inovační prostředí. I sebekrásnější květiny zvadnou, jestliže nemají odpovídající prostředí. Tedy i sebevíce kreativní lidé neuspějí ve firmě, která nemá správně nastavené inovační prostředí. Co je to? Jde hlavně o:

  • Proinovativní firemní kulturu

  • Systém na podchycování kreativních talentů

  • Systém na rozvoj kreativních talentů

  • Systém na podchycování nápadů

  • Systém na realizaci nápadů

Co to vše znamená, jsem konkrétně uvedl v článcích o modrých oceánech Jak eliminovat konkurenci modrými oceány“ (Management news) nebo v článku „Podchycování a realizace inovačních nápadů ve firmě“ (HR news) nebo „Předpoklady úspěšných inovací“ (Technický týdeník).

KOMBINACE OBOU ZPŮSOBŮ

Podle mého názoru, může firma, která usiluje o skokové inovace, používat rozumně oba principy: expertní i tvořivost zaměstnanců. Měla by si vytvořit inovační prostředí, na trhu práce si najít výrazné kreativní talenty, spojit je se stávajícími tvořivými zaměstnanci do kreativních týmů, jeden až dva roky jim trénovat tvořivost a přimět je k výrazným inovacím. Když se náhodou na něčem „zaseknou“, tak použít tzv. Delfskou metodu dotazování expertů (má to svá pravidla) nebo si pozvat expertní firmu na vyřešení jednoho problému.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace