Dlhodobé zvýšenie produktivity výroby na báze vyššej angažovanosti

Vladimír Homola

Predstavte si, že formou práce vo mzde vyrábate obuv pre popredné svetové značky Adidas a Löwa.

Odberateľ Vám dodá materiál, technologické postupy, plány, normočasy, poskytne know-how ohľadom strojového vybavenia, ohľadom optimalizácie výrobných procesov, zoradenia pásu, náväznosti operácií, ...

Vašou úlohou je túto výrobu zabezpečiť. A splniť musíte skutočne tie najvyššie nároky s minimálnymi nákladmi. Prísne termíny, časté zmeny zákazok, požiadavka na špičkovú kvalitu a prakticky nulovú nepodarkovosť, ... Akákoľvek chyba, omeškanie a Vy nedostanete zaplatené.

Ale Vy ste v tom dobrý. Fungujete takto už niekoľko rokov.

Počiatočná nedôvera

Zrazu Vás z ničoho nič osloví poradenská firma a ponúkne Vám spoluprácu pri zvyšovaní výkonnosti a produktivity.

Neveríte tomu

Zvýšiť produktivitu? U nás?! Veď stroje nám usporiadali tí najlepší špecialisti. Výrobné postupy pravidelne kontroluje špičkový technológ od odberateľa. A keby sme neboli produktívni, už dávno neexistujeme!

Firma Vám vysvetlí, že to všetko si veľmi dobre uvedomuje. A práve preto sa chce zamerať nie na technológie, ale na ľudský faktor, konkrétne na angažovanosť zamestnancov. Pri takomto špičkovom technologickom zabezpečení je totiž výraznejší priestor na zlepšenie možné nájsť iba tam.

Angažovanosť?!

Čo to je? Aký my máme priestor na zlepšenie? Sme pásová výroba! A zamestnávame tých najlepších ľudí z okresu! Podmienky máme veľmi prísne. A platíme ich od výkonu! Ako inak ich ešte donútiť? Veď aj tak pracujú len pre peniaze! A hovoria len o tom, ako chcú viac zarobiť!

Na druhej strane... keby sa produktivitu podarilo predsa len zvýšiť... aspoň o 3%...

Necháte si navrhovaný postup bližšie vysvetliť. Pozdáva sa Vám. A keďže si nevyžaduje žiadne vedľajšie náklady, nemusíte obmedziť výrobu... chcete to aspoň vyskúšať.

Priebeh

Výrobní zamestnanci sa po dobu 3 mesiacov stretávali v dvojtýždňových intervaloch na krátkych, približne 2 hodinových koučovacích stretnutiach.

Koučovacie rozhovory prebiehali vždy po pracovnej dobe, v cca 20 členných skupinách.

Kľúčovými témami boli:

1. Ideálny zamestnanec - chcem sa ním stať!

Každá skupina za podpory kouča definovala svoj obraz ideálneho zamestnanca - jeho vlastnosti, prístup k práci, správanie voči kolegom, nadriadeným, zamestnávateľovi. A čo presne to znamená v ich prípade, v ich firme, na ich pracovnej pozícii, v ich kolektíve.

2. Aby sa mi robilo dobre!

Skupina hľadala odpovede na otázky - Kedy sa mi dobre robí? Kedy sa robí dobre mojim kolegom? Kedy sa robí dobre mojim nadriadeným?

Porovnaním odpovedí na jednotlivé otázky zamestnanci zistili, že všetkým sa robí dobre za tých istých podmienok - mne sa robí dobre vtedy, keď sa robí dobre mojim kolegom a mojim nadriadeným. A vtedy sme aj najproduktívnejší!

Zlepšovanie

Počas dvoch týždňov medzi koučovacími stretnutiami zamestnanci pracovali na svojom zlepšovaní v oblasti, ktorú si na poslednom stretnutí zvolili ako prioritnú. Pomáhal im pri tom akčný plán, ktorý si s pomocou kouča stanovili a na ktorom sa spoločne dohodli.

Na nasledujúcom stretnutí vždy zhodnotili dosiahnutý pokrok - čo sa zmenilo, ako postupujeme, aké kroky ešte urobíme a čo k tomu potrebujeme. Zároveň si vybrali oblasť, na zlepšovanie ktorej sa sústredia počas nasledujúcich dvoch týždňov. Dohodli sa na konkrétnych krokoch, ktoré pre zlepšenie urobia.

Majstri

Rovnako ako ich podriadení sa koučovacích stretnutí zúčastňovali aj majstri výroby. Ich stretnutia prebiehali podobným spôsob. Plus, boli informovaní o oblasti, ktorú si ako prioritnú pre nasledujúce dva týždne vybrali ich podriadení - ich úlohou bolo nájsť spôsoby, ako svojich podriadených podporiť.

Výsledok

Nárast produktivity na výrobnej linke šitia obuvi o 12% v prvom prípade, o 15% v druhom prípade. Udržanie takto zvýšenej produktivity firmy potvrdili aj po viac ako roku.

Manažment vyzdvihol aj nasledujúci pokrok:

  • lepšia pracovná atmosféra,

  • väčší poriadok na pracovisku,

  • minimalizácia negatívneho vplyvu faktorov ako častá zmena výroby a nepravidelná pracovná doba na výkon zamestnancov,

  • zvýšená ochota pracovať v prípade potreby nadčas.

Ako k takémuto nárastu produktivity došlo?

Niekoľko príkladov:

Príklad č. 1

Majstri si začali všímať každý výkon a podávať konštruktívnu spätnú väzbu orientovanú na zlepšenie. Už nehovorili, čo je zlé, ale čo zlepšiť a ako.

Dovtedy bol ich pohľad takýto: Kontrolujem, aby si každý plnil úlohy na 100%. Dávam spätnú väzbu. Vyzdvihnem tých najlepších, upozorním tých, ktorí neplnia výkon. A chcem im pomôcť - poviem im, čo robia zle.

Ako to videli ich podriadení?

  • Hľadá iba chyby.

  • Všimne si, len keď je nejaký problém. Že som posledné dva mesiace podávala vždy dobrý výkon, to si nevšimol.

  • Hneď ma vykričí a ani sa neopýta na príčinu.

  • Naposledy sme prišli aj v sobotu. A nepočuli sme ani „ďakujem”.

  • Ju vyzdvihol. Viem, zaslúži si to, je z nás najlepšia. No akoby sme my ostatné nič neurobili. Veď ja tiež plním normu! A čo tá najlepšia? Bez nás ostatných by taký výkon aj tak nepodala!

Príklad č. 2

Majstri si uvedomili, že svoju pozornosť sústreďujú takmer výhradne na tých najlepších a na tých najslabších. A najviac riešia problém, že niekto, kto bežne plní normu na 120%, má dnes výnimočne výkon o 7% nižší.

Pritom zvyšným zamestnancom linky, ktorých výkon je na „akceptovateľnej” úrovni, väčšiu pozornosť nevenujú. A tých je 80%! A výkon je možné najviac zvýšiť práve pomocou nich!

Príklad č. 3

Výrobní zamestnanci sa okrem iného zamerali na riešenie problému „maródky”. V takmer každej skupine sa našiel jedinec, ktorý sa za nepriaznivých okolností nechával „vypísať” - keď nebol spokojný s operáciou, ktorú mu majster pridelil, keď sa mu norma pre operáciu zdala príliš tvrdá, keď bolo potrebné prísť cez víkend a operácia nebola dostatočne finančne atraktívna, ...

Za podpory kouča si kolektív dokázal tento problém vydiskutovať. Kolegovia dotyčnému vysvetlili, že v konečnom dôsledku na to doplácajú hlavne oni - ani nie tak firma, majster. Počas maródky za neho musí niekto z nich zaskakovať, často niekto, kto operáciu tak dobre neovláda - dochádza k zdržiavaniu ostatných, celá linka má problém s plnením výkonu, zostáva sa dlhšie, ...

Keď to tí, ktorí „maródky” využívali, počuli, sami priznali, že tieto dôsledky doteraz nevideli, neuvedomovali si ich. Pár krát z ich úst smerom ku kolegom zaznelo aj slovo „prepáčte”.

Slová kolegov sú niekedy účinnejšie, než „príkazy”, „zákazy” a opatrenia, ktoré prichádzajú od šéfa.

Príklad č. 4

Ďalší problém, ktorý riešila takmer každá skupina výrobných zamestnancov, bol problém „zneužívania” polhodiny medzi zmenami. Tá je určená na vyčistenie stroja, upratanie zvyškov nití a kože, niektoré ďalšie úkony a prípravu stroja na novú zmenu, príp. novú fazónu.

Viacerí túto polhodinu využívali k tomu, aby vyrobili viac kusov, viac zarobili. Od stroja ich odtlačil až zamestnanec z novej zmeny. Upratanie a príprava stroja ho potom stála 15 min svojej zmeny, vznikali konflikty, zdržiavanie, základná denná údržba sa musela vynechať.

Opäť pomohlo to, že si tieto dôsledky pod vedením kouča zamestnanci medzi sebou vydiskutovali a prijali spoločnú dohodu ohľadom lepšieho zorganizovania svojej práce a dodržiavania pravidiel.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace