Jak využít zážitky k intenzivnějšímu rozvoji kompetencí?

Vytisknout

Daniel Drahanský, Česká cesta

Zážitky nás provázejí celým naším životem. Každý z nich je navíc nejen obohacením, ale také prvním krokem k rozvoji vlastních schopností. Samotný zážitek ale nestačí. Jak jej efektivně metodicky využít ve vzdělávání? Pomůže komplexní, nebo spíše úzce orientovaný rozvoj? Odpovědi na tyto a další otázky naleznete ve článku, v němž si lépe přiblížíme principy a východiska jednoho z konkrétních přístupů k rozvoji lidí - zážitkového vzdělávání. Teambuilding však nečekejte...

Od teorie, přes zážitky až ke komplexnímu rozvoji kompetencí

Člověk si v průměru zapamatuje 10 % z toho, co čte; 20 % z toho, co slyší; až 50 % z toho, co slyší a vidí a až 90 % z toho, co sám udělá. To alespoň tvrdil Edgar Dale ve své Pyramidě učení (1969), jejíž platnost můžeme i dnes ověřovat na řadě prakticky orientovaných vzdělávacích metod.

Zatímco v 90. letech mladým manažerům chyběla především manažerská teorie a základní manažerské návyky, postupem času se z toho stal takřka povinný základ. V současné době se požadavky rozšiřují na komplexnější, řekněme intenzivnější, rozvoj. A tak zatímco od nižších manažerských úrovní dolů stále ještě můžeme hovořit o rozvoji konkrétních základů v komunikaci, organizaci apod., pak od střední úrovně výše se již musíme zaměřovat na širší propojování hodnot a cílů manažera s firmou.

Doba si vyžádala komplexnost a je to jedině dobře. Firmy se skrze tyto požadavky naučily lépe definovat své potřeby a naopak dodavatelé utvářejí ucelenější vzdělávací programy. Co chvíli se navíc vynoří nějaký nový metodický trend, který paletu nástrojů vzdělávání obohatí. Snahou je vzdělávat lidi intenzivně, aby si odnášeli maximum do své praxe. Ale co znamená intenzivně a jak docílit maximálního přenosu? Jak nám v tom může pomoci vlastní zážitek?

Zážitkové vzdělávání není teambuilding

Zážitkové vzdělávání je právě jednou z těch metod aplikujících přístup „zažij – vyzkoušej, vyhodnoť, jdi a uveď do praxe“. Vyvinulo se z ryze outdoorového teambuildingu a dnes využívá řadu nástrojů – her, workshopů a dalších simulací, které intenzivně a přitom přirozeně – nácvikem rozvíjejí dovednosti i postoje lidí. Co oba přístupy spojuje a v čem jsou odlišné?

  1. Situace nabízí zážitky, zkušenosti učí

Pro zážitkové vzdělávání by se pravděpodobně hodilo též přízvisko zkušenostní přístup. Proč? Účastník prochází obsahově bohatým procesem, poznává sám sebe, své limity, vnímá situaci i cíl, jehož chce dosáhnout. To je zážitková část. Ale co zkušenosti? Jednání účastníka během nácviku prochází reflexí - ve zhuštěné podobě dostává zpětnou vazbu, a konečně vnímá konkrétní chyby, které doposud třeba nedokázal ani formulovat.

Tento princip je pojítkem s teambuildingovým přístupem a navíc lze získané poznatky snadno přenést do reality. Například konkrétní obchodní jednání je také „zážitkem“, nicméně až ve chvíli, kdy si po jeho skončení budu schopen sám nebo s někým reflektovat jeho průběh a své jednání, pak ze zážitku utvářím vlastní zkušenost.

  1. Příprava je základ, hry jsou prostředek

Zážitkové situace probíhají jak uvnitř, tak venku, je jich však méně než v teambuildingu a jsou pouhým prostředkem pro ověření získaných poznatků v uměle vytvořeném prostředí.

V zásadě v teambuildingu necháme tým nejprve si zahrát například společnou strategickou hru a následně v reflexi hledáme, co zážitky ze hry týmu „zrcadlí“, jaké téma přináší. Zatímco při zážitkovém vzdělávání účastník vstupuje do „akce“ již připraven – naučí se například strukturovat úkol, přiřadit priority, zdroje a časový harmonogram a tuto „výbavu“ pak testuje a získává i následnou reflexi.

  1. Skupina nebo jednotlivec?

Zážitkové vzdělávání je, ačkoliv probíhá často ve skupině, zaměřeno hlavně na rozvoj jednotlivců. Dobrý lektor však dokáže využít interakcí ze skupiny k aktivnímu zapojení jednotlivce, jeho podpoře – podobně jako dobrý učitel dokáže využít interakcí ve třídě. Tambuilding naopak cílí na celek skupiny (týmu) a teprve poté na jednotlivce jako jeho součásti.

Skupiny pro vzdělávání mohou být diferencované i poměrně homogenní. Častou praxí bývá, že trénink absolvují lidé ze stejného oddělení, vedoucí úrovně či s podobnými zkušenostmi. Zde je výhodou, že zážitek může cílit na konkrétní dovednost a jít více do hloubky, protože účastníci mívají zažitý shodný základ.

Na druhou stranu může být u lidí ze stejné firemní kultury problematičtější odbourat některé negativní postoje nebo letité „vyjeté koleje“ procesů, postupů či návyků. Obecně lze ale říci, že jednotlivci si často bývají vzájemnou inspirací a využívají zkušeností druhých při překonávání vlastních překážek.

Jak se ze zážitků tvoří zkušenosti aneb příkladem z praxe...

Rozvojové programy mohou trvat několik dní i let. Výhodou těch dlouhodobějších je zejména vysoká míra ztotožnění účastníků s vlastním rozvojem v kontinuální práci, tedy jejich vysoká motivace. Což je „ideálem“ každého HR manažera i lektora. Protože „kdo chce a ví proč“, tomu už jen stačí vhodné usměrňování na cestě. Zatímco praxe v mnoha firmách je jiná: lidé mají nízkou motivaci se rozvíjet, pracovat na sobě, protože v tom často nevidí smysl, forma rozvoje je nezáživná nebo prostě mají zkušenost, že praxe je jinde od teorie z vydýchaných školících místností.

I jednorázový vícedenní trénink však dokáže skrze silné zážitky účastníky angažovat a pomoci jim pracovat na vlastních „zakázkách“ (to, v čem se chtějí rozvíjet) definovaných na začátku a rozvíjených během programu. Vezměme si za příklad čtyřdenní zážitkový kurz leadershipu, na který přijíždí vedoucí výroby z firmy z oblasti auto-motiv. Po seznámení se s prostředím, ostatními účastníky a především se stylem práce, si s pomocí lektora a inspirací kolegů v tréninku definuje svou „zakázku“ – například: Chci ubrat na direktivním způsobu vedení a naučit se více využívat potenciál svých podřízených při rozhodování. Na své zakázce postupně během kurzu pracuje – zpřesňuje ji, testuje – a rozvíjí své dovednosti reflexí situací, jimiž prochází spolu s ostatními.

Jednou z takových simulovaných akcí může být například situace, kdy se ve skupině při průchodu terénem někdo nečekaně zraní. Náš vedoucí výroby je na tuto situaci předem „vybaven“ a ví, že v určitou chvíli bude muset jako lídr skupiny rozhodovat, využít zdroje, zorganizovat skupinu, naplánovat scénář záchrany a to vše v omezeném čase. Díky tomu, že je na situaci připraven, má možnost vědomě vyzkoušet jiný způsob jednání, než na jaký je běžně zvyklý. Z následné reflexe, zpětné vazby a inspirace od ostatních účastníků i lektora si pak upravuje svou „zakázku“ a rozvíjí svůj pohled na práci s lidmi, organizaci, krizové řízení atd. V jiné situaci má náš vedoucí výroby zase možnost zažít si, jaké je to, být řízen jiným účastníkem v roli lídra například výrazně participativním stylem, který hodně využívá nápadů a názorů podřízených. Takový vlastní zážitek – jaká byla moje motivace jít s kůží na trh a navrhnout vlastní řešení – je pak zdrojem energie pro změnu jednání v rámci své zakázky.

Dá se říci, že zážitkový proces vzdělávání nestaví na manažerské teorii. Ve výsledku však z jednotlivých zkušeností skládá konkrétní komplexní teoretický rámec, který je právě zažitý a tudíž dobře převeditelný do vlastní manažerské praxe. Je však důležité tento výběr poznatků do praxe zúžit a vůbec nejlepší je zaměřit se na ty, které se nejvíce liší od výchozího stavu či pocitů na začátku programu.

Máte zkušenosti se zážitkovým modelem vzdělávání? Umíte sami pracovat se sebereflexí? Dokážete ji zprostředkovat druhým?

 

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace