Je čas uplatňovat a sdílet znalosti. Jak ale se znalostním managementem začít?

Přístup manažerů k rozvoji lidského potenciálu své organizace, tedy rozvoji potenciálu pracovníků, je ve většině úspěšných či rozvíjejících se firem, velmi odlišný, než-li tomu bylo v předchozím desetiletí. Tehdy bylo považováno, že jejich klíčovou rolí je zajistit potřebný počet zaměstnanců na potřebné pracovní pozice a zajistit obsluhu celého procesu náboru a procesu mezd a tvrdé personalistiky.

Postupně a určitě i v důsledku tvrdé ekonomické krize v letech 2008–2010 se postoj a potřeba manažerů obracet se se svými požadavky a problémy s řízením společnosti měnil. Řada personálních či HR manažerů se stala pravou rukou manažerů při řešení a spolupráci na spoluutváření strategii dalšího rozvoje jejich organizace.

Vzdělávání pracovníků firem je již postaveno na systematických rozvojových projektech dle potřeb strategie organizace a potřeb daných pracovníků. Odhaluje se tak individuální excelence, potenciál a talent. Obecně máme stále více nadprůměrně vzdělaných pracovníků.

V čem je tedy problém?

Naše organizace stále „bojují“ s problémem odlivu a s přirozenou fluktuací pracovníků, se kterou se pojí vždy odliv významné části hodnotných znalostí a firemního know how, s nedostatečnou přenositelností klíčových znalostí mezi zaměstnanci a zdlouhavým a nákladným adaptačním procesem zaměstnanců a nedostatečným zhodnocením znalostí do přidané hodnoty, inovací či nových příležitostí na trhu.

Umění přenášet klíčové znalosti do konkurenční výhody organizace či výzkumu a vývoje však jsou klíčovou příležitostí pro celý evropský trh.

V projektu Akademie knowledge managementu ve strojírenských firmách Moravskoslezského krajejsme na základě našich zkušeností postupovali od základních principů znalostního managementu.

Jako u všech začínajících projektů se osvědčuje postupné zavádění metod znalostního řízení, které postupně zainteresují jak management, tak personální manažery, tak klíčové zaměstnance do hlavních myšlenek a očekávaných přínosů znalostního řízení.

Úspěšnost budování znalostního řízení je jako u většiny projektů závislá na podpoře top managementu a šíření této podpory do nižších struktur, odstranění bariér zaměstnanců v podobě obav ze sdílení svého know how a svých znalostí a vtažení nadřízených do procesu spolupráce v oblasti definování klíčových znalostí.

Mezi zaměstnanci, a potvrzují to i výsledky řady průzkumů v této oblasti, převažují značné bariéry vůči znalostnímu managementu, a těmi jsou:

  • Problematické oceňování znalostí u zaměstnanců a systém hodnocení

  • Nedostatek času se znalostnímu managementu věnovat

  • Těžko hmatatelné výstupy a přínosy, dlouhodobost charakteru

  • Obavy a neochota pracovníků sdílet své znalosti

Mezi samotnými manažery panuje rovněž častá diskuse nad přínosností znalostního managementu. Převažují u nich tyto důvody pro jeho zavádění:

  • Snížení interních nákladů v důsledku efektivnějšího využívání interních znalostí pracovníků

  • Potřeba reagovat na rychle rostoucí konkurenci a její znalosti v dané oblasti

  • Rostoucí potřeba individualizace produktů a s nimi spojené znalosti

  • Využívání informačních technologií, kterými organizace disponují

Jak tedy v organizaci začít?

Projekt jsme stavěli na následujících principech, které se nám osvědčily:

  • výběrovosti procesů, metod

  • podrobné analýze současného stavu

  • dobrovolnosti

  • smíšených pracovních týmech (externí konzultaci spolu s interními specialisty a klíčovými zaměstnanci)

  • kvalita ne kvantita

 1) Výběrovost

  • kritérium výběrovosti jsme využili jak pro rozhodnutí, které procesy do znalostního managementu zapojíme nejprve, tak do výběrovosti spolupracovníků z řad interních specialistů a manažerů

  • z procesů jsme zvolili proces OBCHODU a proces ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ jakožto dva klíčové procesy s výrazným vlivem na úspěšnost a rozvoj organizace do budoucna

 2) Dobrovolnost

  • pro začátek jakéhokoliv projektu je výhodné se spojit s těmi, kteří mají zájem, iniciativu a chtějí změnu a vidí v krocích smysl. Ti pak přenáší výsledky do svých procesů směrem ke kolegům a spolupracovníkům a postupně formují firemní kulturu nastavenou prozměnově vůči zaváděnému znalostnímu řízení.

  • podařilo se nám tedy sestavit tým konzultantů spolu s  personální ředitelkou, manažerkou vzdělávání, klíčovými personalisty různých specializací (nábor, odměňování) a z oblasti obchodu obchodním ředitelem, klíčovým obchodním referentem a právníkem a dvěma obchodními reprezentanty

3) Podrobná analýza současného stavu

  • pro to, abychom mohli začít do procesů vnášet jakékoliv požadavky na sběr či vyhodnocování znalostí, je důležité nejprve daný proces poznat, jak v současné situaci funguje, jaký názor na jeho fungování mají nadřízení či majitelé procesů, jeho pracovníci a jaké změny oni sami vnímají jako potřebné a s jakými problémy se v současné situaci potýkají

  • analýza byla realizována formou dotazníkového šetření mezi všemi klíčovými zaměstnanci dle metodiky 360.

  • výstupem bylo zjištění míry shodu pohledu na situaci mezi pracovníky samotnými a jejich nadřízenými, dále zjištění současného systém sběru a dostupnosti informací a dat, forma jejich sdílení mezi zaměstnanci navzájem, orientace v jejich dostupnosti a systém vyhodnocování jejich znalosti mezi zaměstnanci.

4) Smíšené pracovní týmy

  • je velmi nebezpečné stavět tým znalostního managementu na pouze externích konzultantech, přestože mají bohaté zkušenosti v dané oblasti. Rizikem je nepřijetí jejich „dobře míněných a osvědčených“ rad pracovníky dané organizace, protože to nejsou jejich myšlenky a jejich práce a znají prostředí organizace lépe.

  • jakmile jsou týmy sestaveny společně, tzn. jak interní specialisté, tak externí konzultanti, dojde k ideální synergii znalostí, zkušeností z oblasti znalostního managementu, tak znalosti prostředí a potřeb dané organizace.

5) Kvalita, ne kvantita

  • neboli: méně je více!

  • zavádění a navrhování příliš značné řady změn pak vede k jejich opomíjení, větší demotivaci z hlediska časové náročnosti a větší náročnosti prosazení změn

Kterými metodami začít?

Metody je nutné zvolit s ohledem na hlavní potřeby organizace!

Těmi v případě spolupracujících strojírenských firem skupiny VMG bylo zajištění sdílení klíčových zkušeností a odborných znalostí napříč mezi pracovníky a bránit tak odlivu a odchodu klíčových pracovníků spolu s významným know how organizace.

Hlavními kroky tedy jsou:

  • poznání, jakým způsobem jsou aktuálně informace a data sbírána, uchovávána a sdílena

  • výběr klíčových informací a dat a přidělení zodpovědné osoby za jejich aktualizaci a sledování trendů a vývoje

  • vydefinování procesu transformace klíčových informací a dat do procesu učení a sdílení

  • budování systému pro sdílení znalostí, např. v Learning Management System

  • budování týmů interních specialistů a patronů jednotl. odborných témat

  • proces evaluace a vyhodnocování (testy)

Hlavním předpokladem pro úspěšné zavádění znalostního managementu je komunikace postupných kroků se zaměstnanci a vysvětlení jednotlivých principů, přínosů a potřeb z pohledu jak organizace, tak jich samotných.

V dalších etapách projektu Akademie knowledge managementu ve strojírenských firmách Moravskoslezského kraje budeme vytvářet jednotnou příručku doporučovaných metod pro každé oddělení firmy tak, aby bylo jasným návodem, jak znalostní management uchopit každým vedoucím pracovníkem a obdrží popis vzorového řešení.

Znalostní management je postaven na transferu znalostí od těch, kteří je mají a dovedou využít k těm, kteří je nemají a potřebují.

Znalostní management maximálně využívá interního potenciálu a znalostí pracovníků organizace a je tou nejefektivnější metodou rozvoje, kterou je schopna svým pracovníkům a potažmo sama sobě nabídnout.

Lenka Murinová, AHRALenka Murinová

HR Business Partner

Vedoucí projektu

Akademie knowledge managementu strojírenských firem Moravskoslezského kraje, CZ.1.07/3.2.07/03.0120

AHRA

www.a-hra.cz

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Chcete tento článek umístit na Váš web nebo do tištěného časopisu? Bližší informace se dozvíte zde.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace