HR News Management News Sales News HRtv Management tv Katalog profesionálů Rekvalifikuj.cz Meetings

Koučování ve firmách

Vladimír Tuka, NeuroLeadership Group s.r.o.

V náročné ekonomickém prostředí krize a recese je jednou z důležitých podmínek přežití a úspěchu schopnost organizací adaptovat se na trvale se měnící podmínky uvnitř i vně. Společnosti procházejí a zvládají změny na všech úrovních a snad všeho druhu: od změny postupů a chování jednotlivých pracovníků či způsobu fungování týmů, přes implementaci nových výrobních procesů, zavádění organizačních změn, restrukturalizace, fúze až po outsourcing, hledání nových trhů, přizpůsobování se nové legislativě apod. Tempo ani rozsah těchto změn se nikterak nezpomaluje, naopak vše nasvědčuje tomu, že v nejbližší době může být ještě vyšší.

Změna je náročná a bolestivá. Odborníci na NeuroLeadeship Jeffrey Schwartz a David Rock v článku ‘The Neuroscience of Leadership’ (Strategy & Business Magazine, June 2006) zdůrazňují, že jakákoliv významná změna vyžaduje soustředěnost a úsilí lidí, aby změně věnovali plnou pozornost. Odpor, který pociťujeme vůči jakémukoliv procesu změny je reálný. Homeostáze, strach, odpor činí ze změny jakéhokoliv rozsahu skutečnou výzvu.

Jednou z klíčových kompetencí, kterou si potřebuje v dnešní době rozvinout každá organizace, která chce uspět, je schopnost efektivně zvládat změny napříč komplexními, chaotickými, různými a široce rozvinutými systémy. Mnohé organizace v této oblasti mají spíše slabší výsledky. Potřeba rozvinout a zdokonalit takovou schopnost se každým rokem stává naléhavější.

Jsou to především týmy HR, které mají obvykle na starosti lidskou stránku změny. Ať se jedná o přípravu lidí na změnu, zavádění nových procesů nebo řešení personálních záležitostí, když změna nedopadne dobře. Role a význam útvarů HR ve změnovém řízení znatelně narůstá. Zásadní výzvou se však stává, že ne vždy jsou pro tuto roli náležitě personálně vybaveni. V počtech pracovníků, které HR útvary mají, zbývá často sotva čas se soustředit jen na zásadní strategické úkoly. Navíc mnohdy mají na starosti ne jednu, ale několik změnových projektů a iniciativ najednou. HR pracovníci tak potřebují pomoc, a to zejména od těch, kdo ví a umí napomáhat zvládání změn: rostoucí tlak na výkonnost, zvyšující se tempo změn, více nejistot kladoucí vyšší nároky na myšlení, kreativní pracovníci vyžadující nové zdroje a další rozvojové potřeby vyžadující naplnění. Je tedy přirozené, že se obracejí na kouče.

Koučové jako odborníci na změnu

Koučink má prokazatelné pozitivní účinky: rozšiřte projekt o koučink a lidé mu budou věnovat více pozornosti. Doplňte trénink koučinkem a lidé se více naučí (v některých případech až šestinásobně). Koučové vědí, kdy přichází změna, kdy už je tady, kdy je třeba zpomalit, kdy naopak přidat. Koučové jako jacísi katalyzátory změny dokážou řídit tempo změny i její hladký průběh. Pokud navíc koučové, jako např. Results koučové rozumí tomu, jak se náš mozek chová ve změně, mohou zmírnit bolestivost celého procesu.

Interní nebo externí koučink

Nejběžnější způsob, jakým se dnes do realizace změny zapojují koučové, je angažování externích koučů. Je to logické:: za prvé, důvěrnosti a důvěra jsou naprosto zásadní, za druhé, interní lidé bývají příliš zaneprázdněni, než aby si osvojovali nové dovednosti a přijímali nové činnosti. A krom toho, dosud u mnohých manažerů převládá názor, že koučink představuje tak specifické a komplexní dovednosti, že jsou třeba roky k tomu, aby se dobře zvládla?

Proto se společnosti většinou rozhodují pro externí kouče. Avšak ani angažmá externí koučů není bez komplikací a nese s sebou celou řadu omezení.

Co se obvykle děje, když se ve firmě rozhoduje o koučinku? HR se nadchne pro koučink, nezbytný průzkum prokáže jeho potřebu, někteří z výkonných manažerů jsou získání pro a pilotní program vyvolá vysoká očekávání. Na druhé straně je třeba vyšší a top manažery o koučinku hodně přesvědčovat, zejména z důvodu jejich vysoké zaneprázdněnosti a zdánlivě vysokých nákladů. Ne zcela bezvýznamné jsou i další faktory externího koučinku. Zkusme se na některé z nich podívat:

Náklady

Certifikovaný exekutivní kouč může přijít od 60.000 Kč do 200.000 Kč na koučovanou osobu. Vypadá to hrozivě, že? Četné zahraniční studie však ukazují, že se jedná o návratnou investici. Další studie nad to ukazují, že externí koučink má rovněž velmi pozitivní dopad na rozvoj dovedností leadershipu a efektivitu koučovaných osob. Menší přesto nezanedbatelný pozitivní dopad má koučování na lidi řízené koučovaným. Nehledě na přínosy externího koučinku, společnosti se s ohledem na náklady rozhodují pro takovéto investice pouze pro velmi omezený počet seniorních manažerů.

Naproti tomu náklady na interní koučink pro stejnou skupinu lidí sníží náklady řádově na 10%. Tím se náklady na koučink dostanou do relace s existujícími tréninkovými a rozvojovými rozpočty, zejména pokud jsou rozprostřeny do několika let.

Komplexnost řízení

Najmout exekutivní kouče z hlediska objemu práce se dá srovnat s nároky na přijetí nového pracovníka: musí pochopit kulturu společnosti, jak se pohybovat v rámci komplexních interních procesů a řada dalších na čas náročných detailů, zejména: harmonogramy, reporting, uzavření kontraktů, platby apod. Hodně práce, energie a další náklady.

Zdá se, že by i tato skutečnost mohla vysvětlovat, proč firmy najímají externí kouče pouze několik málo manažerů. V takovém případě se stává často téměř nemožným měřit efektivitu koučování a reálné business dopady.

Interní koučink má daleko nižší logistické nároky, dá se snadněji měřit jeho efektivita i dopady na výsledky, lze ho přetvořit v konsistentní vnitřní proces se stabilní strukturou. Znalosti a dovednosti zůstávají ve společnosti.

Riziko fluktuace

Lidé jsou největším aktivem společnosti. Umožnit svým lidem, aby trávili poměrně značný čas a byli ovlivňováni externím hráčem, který ne zcela rozumí internímu prostředí firmy nebo nemusí brát v potaz její zájmy, může být riskantní. Zejména v případě lidí, u kterých existuje reálná možnost, že by mohli odejít, takové riziko externí koučink zvyšuje.

V případě interního koučinku tomu tak nebývá. Studie o dopadu komplexního koučovacího programu ve společnosti DB Breweries (Nový Zéland) prokázala významný pokles nejen u těch, kdo procházeli koučovacím tréninkem, ale i u jejich přímých podřízených.

Uplatnění koučovacích dovedností

Interní koučové jsou často zároveň středními a vyššími manažery společnosti. Získané koučovací dovednosti využívají nejen jako interní koučové, ale napříč celou firmou: ve vedení svých spolupracovníků, v rozhovorech s kolegy, během jednání s klienty či dodavateli apod.

Tento faktor téměř zcela chybí u externího koučování.

Rozsah dopadu koučování

Teorie systému říká, že síla sítě je přímo úměrná kvalitě a kvantitě vazeb mezi elementy. Tak si vezměme tým 10 seniorních manažerů, kteří spolu obvykle tráví poměrně málo času. Nyní mějme těchto 10 manažerů, aby se společně jako skupina učila koučovat, a pak je veďme k tomu, aby každý z nich v průběhu 2 let krom svých podřízených koučoval dalších10 lidí. Vazby napříč společností se rozvinou a prohloubí. I ti, kdo byli připraveni společnosti opustit, díky tomu, že našli někoho, kdo jim pomohl překonat těžkosti jejich práce, ve firmě zůstávají a cítí vůči společnosti vdě

nost. Krom toho každý z koučovaných v rámci svého koučinku naplní 2 až 3 pracovní cíle. Dovedete si představit ten dopad na firemní výsledky?

Ani tento benefit externí koučování nedokáže zajistit.

Dopad na kouče

Představte si, že byste zaneprázdněnému seniornímu manažerovi měli říci, že bude týdně 2 hodiny trávit tím, že bude koučovat lidi, které pro něj přímo nepracují. Ač zpočátku se může projevovat určitá zdrženlivost, získat leadery k tomu, aby formálně koučovali druhé, má pozitivní dopad na jejich efektivitu a produktivitu. Stát se interním koučem dělá ze seniorních leaderů efektivnější leadery.

Tak co tedy? Jaké je řešení?

Na první pohled by se zdálo, že se vyslovuji ve prospěch interního koučinku. Ale není tomu zcela tak. Pro co se však rozhodně vyslovuji, je, abychom vždy ke koučinku a jeho uplatňování přistupovali s rozmyslem, abychom si vždy napřed dobře rozmysleli, o co nám jde, čeho nasazením koučinku chceme dosáhnout, a teprve pak se rozhodovali, zda je pro náš záměr vhodnější interní nebo externí koučink.

Je užitečné mít na paměti, kde může být koučink opravdu nápomocen. Dle mého je to všude tam, kde pro plnění úkolů, ke zvládání změny, je nezbytná změna jednání, myšlení, přístupů i postupů lidí, kde chceme, aby se pracovníci stali samostatní a odpovědní za naplňování své role, pozice, plnění svých úkolů. Koučink je rovněž vynikajícím nástrojem talent managementu, dlouhodobého rozvoje lidí.

Lehko se řekne uvážlivě rozhodovat mezi externím i interním koučem. Ale podle čeho se rozhodovat? Nejčastějším kritériem bývá místo kandidáta na koučink v hierarchii společnosti: v nejvyšších patrech managementu koučují pouze externí koučové. Nejvyšší a vyšší management obvykle nemůže sdílet s ostatními pracovníky společnosti některé své představy, myšlenky, které však potřebuje před koučem vyslovit. Čím níže sestupujeme v hierarchii tím účelnější je angažovat interní kouče.

Koučovací kultura

Koučink přispívá k podstatné změně v přístupu a chování koučovaných. Paralelně s tím, jak koučovaný pracovník řeší své vlastní konkrétní situace, učí se nové věci, rozvíjí nové dovednosti, se inspiruje od kouče, jak jinak přistupovat k vedení svých lidí. Na vlastních zkušenostech poznává účinnost tohoto stylu leadershipu.

Snad právě pod vlivem takovéto zkušenosti některých z vysokých manažerů, se stále více společností rozhoduje pro to, aby se koučovací způsob zvládání změn, rozvoje lidí, řízení výkonu, změny, talent managementu stal trvalou součástí života a kultury společnosti. Přistupují k budování koučovací kultury. Realizují dlouhodobý projekt, jehož součástí je jednak vytvoření interní koučovací kapacity – skupina interních koučů – dále trénink celé manažerské populace v koučovacích dovednostech a rovněž koučování nejvyššího managementu externími kouči. Vzhledem ke komplexnosti programu je obvyklé, že design projektu i jeho řízení je svěřeno externí expertům, většinou specializované poradenské a koučovací společnosti.

Integrovanou součástí projektů koučovací kultury bývá i měření jeho dopadu na firemní výsledky a někdy i měření návratnosti investice. Studie postavené na výsledcích měření ukazují, že investice do projektu mají velmi vysokou návratnost (v jedné studii bylo naměřeno ROI ve výši 17:1) a velmi pozitivní dopady na chod společností (nižší fluktuace, zvýšená angažovanost, snížení absentérství, zvýšená samostatnost pracovníků apod.)

Koučink při vhodném uplatnění může podstatným pozitivním způsobem ovlivnit výsledky společnosti. Jeho místo mezi nejúčinnějšími nástroje rozvoje lidí dnes už málokdo zpochybňuje. Přesto zůstává ještě značný prostor pro využití jeho celého potenciálu.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace