Odpovědnost externího kouče v procesu koučování firemních zaměstnanců

Vytisknout

Tomáš Barčík, MBA profesionální kouč, člen ICF

V rámci Mezinárodního týdne koučinku - International Coaching Week (ICW, 5. – 11.2.2012), který každoročně vyhlašuje profesní organizace International Coach Federation (ICF) a jehož hlavním smyslem je přiblížení koučinku široké laické i odborné veřejnosti, se mezi českými kouči a personalisty rozvířila debata na téma odpovědnosti kouče za rozhodnutí a následné akce koučovaného v průběhu či po skončení koučovacího procesu. Tato debata pochopitelně probíhá již řadu let a zasahují do ní také další zástupci firem mimo HR, kteří koučink prosazují, využívají a rovněž z firemních zdrojů financují.

Na jedné straně barikády stojí tedy personalisté a zadavatelé, kteří mají většinou přesně definované rozvojové cíle a zadání pro kouče a rovněž požadují za své vložené finanční prostředky alespoň minimální garanci návratnosti investice, na druhé straně pak profesionální koučové, kteří jsou vázáni jistými pravidly a kompetencemi.

Hlavním bodem zmíněné diskuse o odpovědnosti kouče jsou obavy personalistů a zadavatelů vyplývající z koučování zaměstnanců, kteří mohou po realizovaném koučinku skutečně značně „vyrůst“ a následně opustit zaměstnavatele, ať už z důvodu vyhledání kvalitnějšího či vhodnějšího pracovního místa v kontextu kariérního posunu, nebo z důvodu změny firemní kultury, která více odpovídá jejich aktuálnímu profesnímu profilu.

Pokud budeme chápat bazální funkci koučinku coby rozvojové metody pracující s lidským potenciálem, je třeba striktně vymezit odpovědnost zúčastněných stran. Lze vyjít ze základní premisy – kouč odpovídá za proces, koučovaný za výsledek (a to včetně jeho následných rozhodnutí a akcí). Zde si dovolím citovat z dokumentu Klíčové kompetence profesionálního ICF koučování. V bodě 11 tohoto dokumentu je uvedeno následující znění „Řízení rozvoje a odpovědnosti – Schopnost udržet pozornost na tom, co je důležité pro klienta a ponechat odpovědnost klientovi za realizaci.“ Stejný závěr vyplývá z dokumentu britské Association for Coaching, kde je navíc vymezena role kouče jako „dodatečného zdroje pro organizaci“.

Tímto se dostáváme k podstatě celé diskuse. Jestliže má být koučovací proces efektivní a plně v souladu s koučovacími standardy, není přípustné, aby byl za rozhodnutí koučovaného zodpovědný kouč a tato odpovědnost nemůže být ovlivněna ani zadavatelem (vedením, personálním útvarem). Zadavatel může ovlivnit pouze úroveň implementace koučování do rozvojových aktivit vlastní organizace, vnitřní „marketing“ koučinku ve firmě a kompetence nadřízených pracovníků koučovaného zaměstnance při využití koučovacího přístupu prostřednictvím externího kouče.

Zadavatel musí být připraven na fakt, že zaměstnanec na základě řízeného rozvoje svých dovedností může dojít k výše zmíněným závěrům a firmu opustit, v plné odpovědnosti kouče je pak na tuto skutečnost zadavatele při navazování obchodního vztahu upozornit. Tento „vedlejší efekt“ – záměrně jej nenazývám „hrozbou“ – se však netýká pouze koučování, ale veškerých rozvojových aktivit jako školení, tréninků a dalšího kontinuálního vzdělávání zaměstnanců. Udržet si talentované a výkonné pracovníky, do kterých firma investuje nemalé peněžní prostředky, je odpovědností zaměstnavatele.

Příklad z praxe

Abychom se nepohybovali pouze na teoretické půdě, uvádím konkrétní příklad z praxe. Shodou okolností jsem se zhruba ve stejnou dobu (těsně před Mezinárodním týdnem koučinku) setkal s velmi osvíceným personalistou z nejmenovaného bankovního ústavu (pobočky zahraniční banky).

Naše otevřená debata se stočila na téma implementace koučování do firmy. Koučování v této společnosti funguje jako ryze rozvojový nástroj, neřeší se jím problémové stavy, není nástrojem nápravným, je tedy chápáno zcela v souladu se svým primárním účelem. Nastavení cílů koučování probíhá přímo mezi koučovaným a řídícím pracovníkem koučovaného, ev. zástupcem HR, koučovaný má tedy již před prvním setkáním s koučem (externím) definované klíčové oblasti – navíc verifikované nadřízeným – tudíž nedochází k nesouladu témat koučovaného a očekávání vedoucího (zadavatele/navrhovatele koučinku) v rámci kontraktu, což značně zvyšuje jeho vnitřní motivaci a výsledný efekt. Externí kouč pak přichází na účelně připravenou půdu jako odborník na proces, což mu výrazně ulehčuje práci zejména s vyvážením potřeb zadavatele a koučovaného – jeho odpovědnost je jasně vymezena.

Přístup ke koučovacímu procesu i jeho aplikace v systému komplexního rozvoje manažerů by mohl být dle tohoto modelu učebnicovou ukázkou implementace koučinku do firemního prostředí.

Zdroje:

Klíčové kompetence profesionálního ICF koučování, International Coach Federation, http://www.coachfederation.cz/cz/co-je-icf/kdo-je-icf-kouc/klicove-kompetence-icf-kouce.html

The relationship between the coach the client and the purchaser of coaching, Association for coaching, London, http://www.associationforcoaching.com/pub/ACCoachesResponsibility.pdf

 

Autor článku

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace