HR News Management News Sales News HRtv Management tv Katalog profesionálů Rekvalifikuj.cz Meetings

Rozvoj liniového managementu ve výrobních podnicích - 2. díl

Ing. Vojtěch Rálek, Senior konzultant společnosti SANEK, s.r.o.

Pokračujme v úvahách o rozvoji mistrů ve výrobních podnicích. Tentokrát o tom, kdy a jak téma rozvoje přichází na pořad dne a co s tím.

Minule jsme mistra charakterizovali jako někoho, kdo rozumí především své odborné práci. Přesto se na něj kladou i nároky vyplývající z pozice vedoucího. Ty ovšem s původní odbornou zdatností nemusí přímo souviset, což pak bývá zdrojem určitých nedorozumění - jinými slovy „začíná to drhnout“.

V partě, směně či pracovní skupině "houstne" atmosféra, přibývá konfliktních situací, množí se hlasy, že ten či onen něco nezvládá, vznikají skupiny oblíbenců a zavrženců, mistr jen těžce zvládá tlak okolností a nároků… Průvodní znaky se mohou lišit, nicméně jedno zůstává: někdo si takové situace má všimnout (ne-li s ní předem počítat) a začít ji řešit. Kdo to je?

Nejbližší odpovědnost leží na dvou úrovních. Je to přímý nadřízený mistra a personalista.

Přímý nadřízený – například vedoucí výroby - je mimořádně zainteresován na chodu výroby a jejích výsledcích. Někdy se u těchto pozic setkávám s názorem, že lidé jsou jakýmisi dílky v soukolí, které je potřeba správně rozpohybovat. Když někdo ze soukolí vypadne, stačí ho nahradit.

Aniž bych chtěl snižovat význam plnění výrobních úkolů, nemohu souhlasit s tím, že vše ostatní je podružné a v zásadě nevýznamné. Soukolí totiž může běžet hladce anebo se zadrhávat, rychle anebo pomalu. Lidé mají i jiný rozměr než pouhý výkon. Velmi jednoduše: je velký rozdíl, jestli do práce chodím rád nebo naopak. Rozdíl není jen v osobním pocitu, ale – a to už by mělo manažera zajímat – v přístupu k práci, v míře iniciativy, v motivaci. To jsou bezesporu kategorie, které do repertoáru manažera patří. Mistra i jeho nadřízeného.

Dobrý personalista má přehled o situaci a atmosféře v podniku a zná charakteristiku jednotlivých pracovníků – řadových i manažerů. Má nejen chápat a rozumět, ale také být iniciativní a aktivní - ne jenom vyčkávat, až si někdo o řešení situace sám řekne. Má být jakýmsi protipólem technicky zaměřených a technicky přemýšlejících kolegů z výroby. Má jim nabídnout předvídavost, osobní kapacitu a nástroje, kterými mohou své potřeby řešit.

Třetím vrcholem pomyslného trojúhelníku kvalitního mistra je vedle osobní angažovanosti nadřízeného a iniciativy personalisty ještě systém vzdělávání a rozvoje.

I mistr potřebuje spolu se svým nadřízeným a personalistou přemýšlet o svém rozvoji, o tom, co potřebuje, aby beze zbytku naplnil svoji roli manažera. Jinými slovy i manažerská role mistra má být zohledněna v rozvojových plánech podniku.

Samostatnou kapitolu vzdělávání a rozvoje tvoří nováčci v roli mistra nebo ti, se kterými se pro tuto roli teprve počítá. Čím dříve se jim podá pomocná ruka, tím spíše se vyvarují budoucích chyb, které mohou mít dopad nejen na ně samotné, ale na celý chod podniku.

Rozvoj sám o sobě nikoho nespasí, je však tím správným kamínkem do mozaiky, o které jsme hovořili v prvním dílu.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Předchozí články v sérii:

Následné články v sérii:

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace