Rozvoj liniového managementu ve výrobních podnicích

Ing. Vojtěch Rálek, Senior konzultant společnosti SANEK, s.r.o.

V letošní sérii článků se podíváme na problematiku rozvoje manažerů ve výrobních podnicích. Jde o vedoucí pracovníky, kterým se „manažer“ zpravidla neříká, a oni sami se tak mnohdy ani nevnímají. Přiléhavější je spíše označení „mistr“, „předák“, „vedoucí“. Pro snazší orientaci použijeme dále název „mistr“.

Hned na začátku je nutné říci, že tento i následující články jsou založeny na našich zkušenostech s rozvojem cílové skupiny mistrů, kterému se ve společnosti SANEK věnujeme. Můžete se s těmito zkušenostmi ztotožnit či naopak, nic totiž není černobílé.

Při vyslovení slova „mistr“ si mnozí představí zkušeného fachmana, který umí vzít za svoji práci, velmi dobře jí rozumí, není žádným zelenáčem a u ostatních má přirozenou autoritu. Ví, jak to v podniku chodí a na svých bedrech nese nemalou odpovědnost. Je tím, kdo má přímý vliv na samotnou výrobu - bez jeho práce se chod podniku téměř zastavuje. Mluvíme-li o rozvoji a vzdělávání, je to tedy někdo, kdo může spíše rozdávat než přijímat.

Mistrem se člověk nejčastěji stává díky kvalifikaci, praxi a zkušenostem. Ve své odbornosti něco dokázal. Vedení a řízení lidí, kteří pod mistra spadají, je však něco úplně jiného. Mistr se ocitá v jiné situaci s jinými prioritami a jinými úkoly. Členové vedení podniku, kteří mají na starosti výrobu, někdy tuto stránku pozice mistra nedoceňují a mohou si tak zadělávat na budoucí problémy. Aktuální výrobní úkoly mají absolutní přednost, čas na nic jiného neexistuje. Mistry se často stávají málo manažersky zkušení lidé, někdy s omezeným rozhledem a nezdravými návyky. Takoví lidé často inklinují k jednomu z extrémů práce s lidmi: buď jsou naprosto direktivní anebo až příliš kamarádští.

Úmyslně přeháním, abych zvýraznil důležitost manažerské složky práce mistra. Je to totiž on, kdo je se svými podřízenými výrobě nejblíže, kdo se často ocitá doslova mezi mlýnskými kameny požadavků a problémů svých podřízených a nároky přicházejícími z vedení podniku. Je to on, kdo řeší konfliktní situace na pracovišti, musí vyjednat dobré podmínky pro svoji práci a dostatečně se obhájit před svými nadřízenými. Je to on, kdo nese za své podřízené odpovědnost. A konečně, je to – ať už chce nebo nechce – člen vedení podniku a jako takový má být nositelem vize, strategie a cílů.

Jak se s tím vším má vyrovnat? Něco může převzít od svých zkušenějších kolegů, ale zpravidla to budou jen střípky, které nedávají dohromady ucelenou mozaiku.

Jakou pomoc tedy zvolit? Jsem přesvědčen, že systematický rozvoj mistrů je ten správný recept. A to i když se někdy zdá, že se s rozvojem mistrů z různých důvodů nepočítá a teprve nutnost řešit kritickou situaci přináší na stůl i zanedbaný rozvoj.

Kdo má na starost rozvoj mistrů, jak předcházet kritickým situacím a z čeho odpozorovat, že se něco děje? K tomu se dostaneme příště.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace