Rozvojové manažerské rozhovory v praxi - případová studie

Vladimír Tuka, NeuroLeadership Group s.r.o.

Jak sami manažeři přiznávají people management, umění řídit či vést své lidi, patří mezi oblasti, ve kterých se cítí docela neefektivní. Jedním z nejdůležitějších nástrojů manažera jak vést lidi jsou týmová a individuální jednání. Tyto rozhovory často bývají složité. Ať děláme, co děláme, nedaří se nám dosahovat toho, co bychom si přáli. Jedná se především o rozhovory, které se týkají zpětné vazby, změny chování či zlepšení výkonnosti. Jednou z podmínek úspěšnosti takovýchto rozhovorů je, aby manažer uměl navodit stav pozitivní atmosféry (stav přibližování), zejména eliminovat sociální hrozby a zesílit sociální odměny. Na zdokonalení dovedností k vedeních takovýchto i dalších pracovních rozhovorů se zaměřil rozvojových program, jehož výsledky níže popisujeme.

V letech 2010 – 2011 společnost KIKA Nábytek s.r.o., jeden z největších prodejců nábytku v Čechách a na Slovensku, organizovala rozvojový program, kterého zúčastnili téměř všichni manažeři od střední do nejvyšší řídící úrovně. Program pod názvem „Realizovat změnu u sebe i u druhých prostřednictvím důsledného a vlídného uplatňování koučovacích dovedností“.

Realizací programu byla pověřena společnost NeuroLeadership Group s.r.o. (tehdejší Results Coaching Systems Czech Republic, s.r.o.). Půl roku po ukončení programu byla provedena studie o dopadech programu na efektivitu řízení výkonnosti a na rozvoj angažovanosti zaměstnanců společnosti.

O programu

Fáze první: konzultace

Program začal nastavením cílů a měření jeho úspěchu. Byly stanoveny tří klíčové cíle:

  • Osvojit si komunikační dovednosti: kratší a efektivnější rozhovory v jakékoliv situaci;

  • Posílit schopnost ovlivnit výsledky prostřednictvím každodenních rozhovorů;

  • Rozvinout dovednosti budovat vztahy důvěry v práci i posílit angažovat manažerů i jejich spolupracovníků;

K naplnění cílů byl vypracován obsah, rozsah a formát programu. V programu dominovala dvě klíčová témata:

  1. rozvoj dovedností vést efektivní rozhovory vedoucí k samostatnosti a odpovědnosti spolupracovníků za plnění svých úkolů a tedy posílení schopnosti ovlivňovat výsledky na bázi každodenních rozhovorů

  2. poznání primárních sociálních potřeb (model SCARF1) a využití těchto poznatků k zvýšení motivace a angažovanosti zaměstnanců.

Byly připraveny odpovídajících podklady, pomůcky a studijní materiály pro účastníky i organizátory. Ustaven projektový tým se zástupců klienta i dodavatele.

Fáze druhá: realizace

Program byl zahájen na jaře 2010 a byl rozdělen do tří fází: úvodní fáze: seznámení s programem a úvodní dvoudenní trénink koučovacích dovedností, vedení náročných manažerských rozhovorů, druhá fáze: uplatňování naučeného v praxi za podpory interních koučů, třetí fáze: přibližně 6 měsíců po první fázi se uskutečnil dvoudenní trénink k posilování důvěry a rozvoji angažovanosti zaměstnanců, SCARF v praxi, následovaný dvěma konzultacemi interních koučů s každým z účastníků.

Programem do poloviny roku 2011 prošla většina středního, vyššího a nejvyššího vedení společnosti.

Fáze třetí: měření

NLG poskytlo nástroje k měření dopadu programu po cca 6 měsících od jeho ukončení.

Hlavní zjištění

Výsledky ohledně vedení rozvojových koučovacích rozhovorů

Výsledky měření ukázala, že manažeři dosáhli znatelných pozitivních změn svého chování. V odpovědích na následující otázky:

Ot.1

Když má můj přímý podřízený problém, pracuji s ním na jeho vyřešení (a neradím mu, co má dělat)

Ot.2

Rozhovory, které vedu se svými přímými podřízenými, jim pomáhají přemýšlet jinak a přicházet s dobrými nápady

Ot.3

Po rozhovoru se mnou se mí podřízení cítí posílení a motivovaní

Ot.4

Dokážu vzbudit u svých přímých podřízených větší angažovanost pro pracovní úlohy/úkoly, které byly nastaveny/domluveny

Ot.5

Když se mnou přímý podřízený nastaví nějaký úkol nebo cíl, efektivně ho s ním kontroluji a dávám mu náležitou zpětnou vazbu.

 

jsme zaznamenali tyto výsledky:

 

Dále nás se zadavatelem zajímalo, ve kterých situacích své praxe manažeři užívají naučené koučovací dovednosti. Výsledky jsou následující:

Výsledky uplatňování v praxi manažerů modelu SCARF

Na následující otázky manažeři odpovídali ano/ne.

Ot.1

Ptám se lidí svého týmu, jak jim mohu pomoct místo toho, abych jim říkal/a, co mají dělat (autonomie)

Ot.2

Pravidelně sdílím informace s členy týmu, aby se cítili zahrnuti do procesu (vztahovost, jistota a férovost)

Ot.3

Vždy si najdu čas říct svým podřízeným, že jsem s jejich prací spokojený/á (status a jistota)

Ot.4

Pro členy svého týmu vytvářím možnosti k výběru nových projektů či úkolů, které se opírají o jejich silné stránky a oblasti jejich zájmu (autonomie, férovost a status)

Ot.5

Snažím se dostávat zpětnou vazbu na svůj manažerský styl a zjišťuji, jak bych se mohl/a zlepšit (status, vztahovost a férovost)

Ot.6

Svému týmu pravidelně objasňuji svá očekávání (jistota)

Ot.7

Snažím se zacházet s každým členem týmu stejně (férovost)

Ot.8

Lidi odměňuji na základě jejich přínosu a snažení (status, vztahovost a férovost)

Ot.9

Jednotlivé členy týmu žádám o pravidelné připomínky a jsem otevřený/á názorům druhých lidí (status, vztahovost a férovost)

Ot.10

Nedělá mi problémy povídat si s lidmi a rád/a si najdu čas pro druhé (vztahovost)

 

Procento manažerů, kteří ve své praxi uplatňují model SCARF k motivaci a angažovanosti svých spolupracovníků se ukazuje velmi vysoké.

Na otázku, jak často využíváte SCARF ve své praxi, manažeři odpověděli.

 

Celkové dopady rozvojového programu

Na konec jsme zkoumali celkové dopady rozvojového programu na manažery. Požádali jsme je, aby v procentech ohodnotili, jak velké změny nastaly v důsledku programu v jednotlivých oblastech jejich profesionálního života. Průměrné výsledky jsou následující:

Závěr

Většina účastníků ve svých komentářích uváděla, že program vnesl změny do jejich každodenní leadership praxe. Většinou se změny týkaly zvýšení angažovanosti v týmech, podpory nezávislosti a odpovědnosti spolupracovníků, což jsou jedny z klíčových podmínek pro řízení výkonnosti.

Zdá se, že pro hloubku učení se osvědčila délka programu, jeho rozdělení do tří fází se střídáním formy workshopu s individuálním koučinkem.

Některé odpovědi účastníků programu na otázku: Jak se změnil váš manažerský styl od té doby, co využíváte motivaci podle modelu SCARF?

Jednoznačně se mi vše zjednodušilo. Sami si navrhnou řešení, jsou o úkolu přesvědčeni a jednodušeji se vše plní. Jsem klidnější a jistější.

Manažerský styl se upravil do polohy, kdy více naslouchám a nechávám podřízené více hovořit.

Necítím se tolik přepracován, mám více času na řešení zásadnějších úkolů, lépe si umím zorganizovat svůj pracovní čas, stihnu více věcí a některé cíle se mi daří krůček po krůčku plnit. Mám pocit, že naši zaměstnanci jsou více angažovaní a že lépe chápou smysl své každodenní práce.

Viac si uvedomujem rozdielnosť zmýšľania všetkých nás jednotlivcov, preto sa snažím viac načúvať, pýtať sa a rozoberať jednotlivé témy do hĺbky

Jednoznačně posílený význam - efektivity a návod jak se nezničit.

 

 

1SCARF označuje akronym počátečních písmen 5 oblastí primárních sociálních potřeb: Status (postavení), Certainty (jistota), Autonomy (volba, svoboda rozhodování), Relatedness (vztahy, důvěra, patřit někam) a Fairness (spravedlivost, férovost).

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace