Ctirad Nedbálek

Když HR Business Partner sedí v kanceláři, něco není v pořádku

31.1.2011

Rozhovor se Ctiradem Nedbálkem, Ředitelem pro People Development & Business Partnering Telefónica O2 Czech Republic

O HR business partneringu a rozvoji zaměstnanců ve společnosti Telefónica O2 Czech Republic.

Ctirad Nedbálek vystudoval Pedagogickou fakultu Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. Do oblasti personalistiky vstoupil v roce 2001 jako Recruitment Consultant pro oblast ICT v personální agentuře Synergie Recruitment. V roce 2004 nastoupil do společnosti Eurotel Praha jako specialista náboru a výběru zaměstnanců. Před sloučením společností Eurotel Praha a Český Telecom přešel do pozice HR Business Partnera pro provozní divizi. Po vzniku společnosti Telefónica O2 Czech Republic působil nejprve jako Senior HR Business Partner provozní divize a následně jako Manažer HR Client Group se zodpovědností za tým HR Business Partnerů a oddělení náboru. Od března 2010 zastává pozici Director, People Development & Business Partnering.

V čem spočívá koncept HR business partneringu?

HR můžeme v každé firmě prezentovat v zásadě dvěma způsoby. Buď pouze jako podpůrnou jednotku, která má za úkol zpracovat mzdy, vést data o zaměstnancích a zajišťovat běžné operativní agendy. Nebo můžeme HR definovat jako strategického partnera – někoho, kdo bude firmě schopen skutečně pomáhat v naplňování její obchodní strategie. Rozhodne-li se firma pro druhou variantu, je hlavním krokem etablování pozice a funkce HR business partnera v rámci samotného HR oddělení coby profesionála, který je primárním kontaktním bodem pro seniorní management společnosti.

Co takový „kontaktní bod“ znamená v praxi?

Každý manažer by měl mít po svém boku někoho, koho může vnímat nejen jako dodavatele služeb v oblasti HR, ale především jako rovnocenného partnera. Ať už jde o marketing, finance nebo sítě, manažer by měl mít neustále k dispozici někoho, kdo je vždy schopen mu poradit, nasměrovat ho, poskytnout mu radu a konzultaci. Měl by ho včas upozornit na případná rizika z pohledu řízení lidí, která mohou v jeho jednotce nastat. A měl by zároveň nabídnout vhodné a efektivní řešení, jak těmto rizikům předcházet a naopak jak z daného týmu dostat – v tom pozitivním slova smyslu – maximum. To vše jsou důvody, proč vzniká pozice HR business partnera, proč stále více firem na tento model přechází a proč i my se jej snažíme prohlubovat a postupně zlepšovat.

Jak dlouho již tento model ve vaší společnosti funguje?

Zhruba od roku 2004. Telefónica v České republice oficiálně vznikla až v roce 2006, kdy se sloučil Eurotel a Český Telecom. Nicméně už před touto integrací zde byla snaha, aby obě firmy – s ohledem na jejich vzájemné provázání – fungovaly v některých oblastech podobně. V Českém Telecomu byl model HR business partneringu zaveden již v roce 2004 a Eurotel na něj přešel v roce 2005. V té době ještě nebylo rozhodnuto o sloučení obou firem do jediné, ale přesto jsme vnímali, že pokud budeme organizačně a procesně nastaveni podobně, můžeme se více vzájemně přibližovat a využívat své zkušenosti, znalosti a v neposlední řadě i cenné zdroje. Když pak byla v roce 2006 spuštěna samotná integrace společností, právě v oblasti HR business partneringu proběhlo vše poměrně hladce, protože struktury i procesy již byly podobné. Model mohl začít okamžitě fungovat a podporovat z pohledu HR velice náročné integrační období.

Je business partnering vysloveně doménou HR?

Určitě ne. Na trh se můžeme dívat externě, nebo interně. Vezměme si naši společnost. Poskytujeme telekomunikační služby, a tím se stáváme business partnerem pro naše zákazníky. Například taková banka, která primárně působí na finančním trhu, potřebuje zároveň telekomunikační infrastrukturu a služby. My jako partner uděláme maximum pro to, aby této oblasti musela věnovat minimum času, stálo ji to minimum nákladů a zároveň z toho vytěžila co největší výkon a benefit pro své podnikání. Celý koncept business partneringu tedy vznikl nejprve na této řekněme dodavatelsko-odběratelské úrovni. To, o čem mluvíme v oblasti HR, je pak jakýmsi převedením stejného konceptu do interního prostředí firmy. V HR se nesetkáváme s externími zákazníky, ale to neznamená, že bychom zákazníky neměli. Těmi interními jsou zaměstnanci a manažeři. A celý koncept partnerství pak funguje úplně stejně a na velmi podobných principech. Business partnering tedy jistě není jen doménou HR. Spíše bych řekl, že v HR se jen nejvíce provázal s názvoslovím a ustáleným označením pozice „HR business partner“.

Kolik HR business partnerů máte?

Náš tým tvoří aktuálně 12 kolegyň a kolegů, kteří jsou rozděleni na Senior HR Business Partnery a HR Business Partnery. Senioři, kteří jsou čtyři, jsou přiřazeni k jednotlivým členům nejvyššího vedení. Podle velikosti jednotlivých divizí a jednotek v rámci společnosti má pak každý Senior HR Business Partner k dispozici malý tým HR Business Partnerů. Tato dvouúrovňová struktura má řadu výhod – například vytváří ideální prostor ke kariérnímu růstu. Může ale přinášet i nevýhody. Pokud je jeden Senior HR Business Partner se svým týmem přiřazen dlouho k určité jednotce a jejímu managementu, může se jejich záběr po čase zúžit jen na jednu konkrétní oblast. To my nechceme, protože jsme přesvědčeni o tom, že business partner by měl zůstat co nejuniverzálnější.

Obměňujete tedy přiřazení business partnerů ke klientům?

Ano. Ovšem ne nahodile a samoúčelně, abychom do společnosti zbytečně nevnášeli nestabilitu. Ke změnám přiřazení HR business partnerů přistupujeme tehdy, pokud nám situace tuto možnost nabídne. Například když ve společnosti dochází k organizačním změnám a přesunům přímo pod generálním ředitelem. Stejně tak se zamýšlíme, jak obměnit přiřazení business partnerů vždy, když dochází k personálním změnám přímo v našem týmu.

Jak vybíráte kandidáty pro funkci HR business partnerů?

Ideálem určitě je vychovávat si HR business partnery interně. Myslím, že tato pozice může být zajímavá pro řadu kolegů z různých oblastí HR. V minulosti jsme šli často touto cestou a business partnery se stávali kolegové, kteří dříve pracovali v náboru nebo ve vzdělávání. V některých případech, kdy s ohledem na oblast působení interního klienta není vhodný interní kandidát momentálně k dispozici, hledáme na externím trhu. A koho přesně hledáme? Primárně někoho, kdo koncept business partnerství již v praxi zažil, nebo ho alespoň teoreticky zná a sám sebe si v něm dokáže představit. Musí to být někdo, kdo nevnímá HR jen v oné již zmiňované podpůrné administrativní roli. Zároveň se snažíme vybírat takové kandidáty, kteří v minulosti získali praxi i mimo HR a znají tedy vše tak říkajíc i z „druhé strany“. To jim pak pomůže rychleji proniknout do dané oblasti ve společnosti a získat si důvěru manažerů.

Když pak business partner nastoupí, je dále rozvíjen?

Rozvoj business partnerů probíhá ve dvou rovinách. Jednak je to rovina odborná, tedy seznamování s HR postupy a procesy tak, jak je naše společnost používá. Stejně důležitý je však také rozvoj v rovině klientské. Business partner se s pomocí svého nadřízeného začíná setkávat se svými klienty a seznamovat s aktivitami, kterým se ve své oblasti věnují. Zde už je to mnohem více o vztazích a správně nastavené komunikaci s klienty – o měkkých dovednostech spíše než o znalostech. Základní znalost pravidel, postupů a procesů HR je pro business partnera nutná a důležitá. Nicméně o tom, zda bude business partner skutečně kvalitní a úspěšný, rozhoduje to, jak si dokáže nastavit vztah se svými klienty a dokonale pochopit, co klient potřebuje a jak mu HR může pomoci.

Jak vypadá pracovní den HR business partnera v O2?

HR business partnery vnímám podobně jako obchodníky. Dobrý obchodník by měl v kanceláři trávit minimum času, protože většinu své pracovní doby by měl být se svými zákazníky. Stejně by i HR business partneři měli maximum času trávit se svými interními klienty. Důležité jsou například manažerské porady. Jedním z největších úspěchů, kterých se nám podařilo dosáhnout, je to, že business partneři jsou vnímáni jako členové manažerských týmů ve svých klientských jednotkách. Pravidelně se účastní manažerských porad, aniž by se na ně museli „vnucovat“. Další rovina komunikace s klienty pak probíhá na bázi pravidelných setkávání one-to-one s daným členem nejvyššího vedení nebo jeho podřízenými. Pokud bude HR business partner jen sedět v kanceláři a čekat, až mu klient zavolá, odsuzuje sám sebe do pasivního a reaktivního režimu práce. Chceme-li dodávat skutečnou přidanou hodnotu, musí HR business partneři co nejlépe chápat, co se v jejich jednotkách děje a bude dít a jak tyto procesy a aktivity můžeme z pohledu HR podporovat. Není to ale samozřejmě tak, že by business partneři v kanceláři vůbec nebyli – už jen proto, že i my v týmu máme svá pravidelná pracovní setkání.

Jak tato vaše setkání vypadají?

Potkáváme se jednak samostatně s týmem čtyř Senior HR Business Partnerů. Ale máme i pravidelné schůzky všech HR Business Partnerů, což se nám nesmírně osvědčilo. Ukázalo se, že pro úspěšně fungující model business partnerství je klíčový nejen správně nastavený vztah klient a business partner, ale také fungující a efektivní komunikace a sdílení informací v rámci týmu business partnerů. Málokdy se totiž něco děje izolovaně pouze v jedné divizi společnosti. Jestliže se například marketing rozhodne, že budeme na trh uvádět zcela nový produkt, ovlivní to dříve či později prodej, finance, sítě, logistiku a ve finále v podstatě celou firmu. Proto je důležité správně nastavit komunikaci business partnerů mezi sebou. Naše společné setkávání je ideálním způsobem, jak si tyto informace vzájemně předat a zajistit naši co nejlepší interní koordinaci. Pokud by tento prvek v naší práci chyběl, bude mít celý koncept business partneringu jen poloviční efekt.

Vaší druhou doménou je People Development – řízení rozvoje lidí. Jak to souvisí s business partneringem?

Abych uvedl věci do souvislostí, je třeba zmínit, že u nás již dva roky probíhá velký projekt evropské transformace HR. I když jsme součástí evropské skupiny již od roku 2005, na lokálním způsobu a organizaci práce HR to až do předloňského roku nebylo téměř znát. Většina procesů probíhala nezávisle na lokální úrovni a jednotlivé země až na výjimky prakticky nespolupracovaly. Evropské vedení HR proto iniciovalo rozsáhlý projekt, na jehož konci bychom měli mít plně funkční evropský HR model. V něm budou lokálně zachovány a posíleny funkce, které dávají na lokální úrovni smysl (především HR business partnering), zatímco aktivity v oblasti inovace HR procesů a sdílení know-how budou v budoucnu zajišťovány na celoevropské úrovni. A právě v souvislosti s postupnou implementací tohoto nového evropského HR modelu jsem zhruba před rokem převzal zodpovědnost také za agendu rozvoje zaměstnanců. I v této oblasti dojde k postupné implementaci evropského modelu s navázáním na lokální zdroje a organizaci, což by měla být jedna z našich klíčových aktivit v tomto roce.

Na jakém projektu rozvoje zaměstnanců momentálně pracujete?

V tuto chvíli jsou to tři hlavní aktivity. První je rozvoj leadershipu v oblasti středního a vyššího managementu. Naším cílem je přestat vychovávat manažery a začít vychovávat skutečné lídry. Právě v okamžiku, kdy se způsob práce s lidmi změní ze řízení lidí na vedení lidí, totiž začíná výkonnost firmy významně stoupat. A pro inspiraci, jak tento trend podpořit i v naší společnosti chodíme právě za kolegy do ostatních evropských zemí. Sledujeme, jak k této oblasti přistupují v Německu, Velké Británii, Irsku nebo Španělsku a hledáme, čím se můžeme inspirovat.

Co druhá oblast?

Tou je práce s talenty. Je třeba si přiznat, že tato oblast u nás dosud nebyla příliš rozvíjena. A to chceme změnit. Jako důležitou součást práce s talenty vnímám například princip nástupnictví. Chceme nastavit jako naprostý standard to, aby každý manažer identifikoval co nejdříve svého nástupce a s pomocí nástrojů a podpory HR s ním pracoval a rozvíjel ho. Nejde přitom jen o to, abychom měli připravenou náhradu za daného manažera, ale také o to, aby se firma na lokální i mezinárodní úrovni naučila dlouhodobě a cíleně vychovávat své talenty a mohla je pak využít na klíčové pozice v rámci celé skupiny.

Ubíráte se tedy stejnou cestou jako většina velkých společností dnes – tj. kladení většího důrazu na interní školení a rozvoj vlastních profesionálů v oblasti vzdělávání?

Zcela určitě. A tím se vlastně dostáváme ke třetí aktivitě, která u nás v oblasti rozvoje zaměstnanců běží a kterou pracovně nazýváme Interní akademie. Trend omezování externího vzdělávání má dva důvody. První je čistě pragmatický – snaha o nákladovou efektivitu. Myslím ale, že to není jediný a dokonce ani hlavní důvod. Ten vidím v tom, že externí kurz často nedokáže stoprocentně splnit vzdělávací potřeby organizace. Při identifikaci rozvojových potřeb našich zaměstnanců přitom často zjišťujeme, že mnohé z poptávaných dovedností nebo znalostí už vlastně ve firmě máme. Disponujeme odborníky, kteří se v dané problematice orientují a pro které by dokonce mohlo být zajímavé rozšířit si své pracovní zkušenosti a stát se interními školiteli. V posledním čtvrtletí loňského roku jsme proto spustili pilotní program Interní akademie ve finanční divizi, tzv. Finanční akademii. Zájem byl obrovský a zpětná vazba – jak ze strany interních školitelů, tak účastníků jednotlivých kurzů – byla velmi pozitivní. Od začátku letošního roku vstupujeme do druhé vlny programu, kam jsme zařadili několik dalších jednotek včetně HR. Program plánujeme postupně rozšířit do celé firmy tak, aby ideálně do konce letošního roku běžel napříč všemi jednotkami.

Dá se ale vše naučit interně?

Samozřejmě, že vždy budou existovat znalosti, techniky nebo postupy, které ve firmě nejsou a musí být dodány zvenčí, případně je jejich externí varianta pro firmu v daném okamžiku vhodnější resp. výhodnější. Rozhodně bych to tedy nevnímal jako konec externího vzdělávání v Čechách. Myslím ale, že stále více firem bude postupně zjišťovat, že nemá smysl draze nakupovat know-how, které již vlastní a které lze přetvořit v interní vzdělávací aktivitu.

Bude vás bavit, když se na tomto trendu budete moci dále aktivně podílet?

Určitě. Musím říct, že naši interní kolegové za námi v minulosti sami přicházeli a nabízeli, o co zajímavého ze své práce by se mohli podělit s kolegy z ostatních částí firmy. My jsme jim čas od času pomohli nějaké školení nebo workshop uspořádat, ale v hlavách nám postupně zrála myšlenka, že by bylo skvělé dát tomu všemu nějaký systém, řád a formu. Teď se tento nápad postupně mění v realitu a nejen pro mě, ale i pro mé kolegy business partnery je to ideální forma toho, jak naplnit základní ideu business partnerství, o které jsem mluvil na začátku – přinášet našim interním klientům skutečnou přidanou hodnotu.

Doplňující otázky

Je pravda, že jste napsal diplomovou práci na téma Fyzikální jevy v atmosféře?

Studoval jsem fyziku a výpočetní techniku a v rámci studia jsem skutečně zpracoval tuto poměrně netradiční diplomovou práci. Nepojal jsem ji přitom jako vědeckou publikaci plnou vzorců a výpočtů, ale spíše jako souhrn popisů a vysvětlení něčeho, co sice každý zná, ale pravděpodobně ne vždy nahlíží z fyzikální stránky věci. Každý z nás někdy viděl duhu, déšť, námrazu. Ale kolik z nás si tyto jevy dokáže spojit se základními fyzikálními pravidly a vysvětlit jejich povahu a chování? Několik let jsem učil a vyzkoušel si na dětech, že právě praktický přístup jim pomůže mnohem více pochopit a akceptovat. Dodnes beru fyziku jako velkého koníčka a jsem rád, že jsem ji studoval.

Co vás tedy od techniky přivedlo k lidským zdrojům?

Studoval jsem pedagogickou fakultu, takže jsem měl tu techniku vždy spojenou s lidmi. A to mi vlastně zůstalo dodnes. Technika se pro mě sice stále více  přesouvá do pozadí a stává se spíše koníčkem, zatímco lidé jsou nyní tím hlavním v popředí. Přesto v práci dodnes s úspěchem využívám svou schopnost dívat se na věci jak „měkkým“ lidským pohledem, tak „tvrdou“ optikou čísel a faktů.

Jaké další koníčky kromě techniky máte?

Mám dva syny ve věku 7 a 8 let, takže určitě rodina. Během pracovního týdne nezbývá moc času, proto se snažím – a v poslední době se mi to i daří – chránit si víkendy, nepracovat a věnovat se rodině.

Který den v týdnu máte nejraději?

Asi nepřekvapí, že pátek. Tedy v pracovním týdnu pátek, v nepracovním sobotu.

Kterou denní či noční dobu se vám nejlépe pracuje?

Jsem spíš sova, večerní typ. Ráno se mi špatně vstává a mnohem lépe se mi pracuje večer. Je to dáno i okolnostmi na pracovišti. Kolem šesté hodiny se kanceláře vylidní a člověku se pak lépe koncentruje na práci.

Jaký dárek vám o Vánocích udělal největší radost?

U nás je to tak, že dárky k Vánocům kupujeme dětem a s manželkou si dáváme vždy jeden společný dárek. Letos jsme si pod stromeček nadělili rodinou cestu do Spojených států, na kterou se chystáme v březnu.

Jaký osobní nebo profesní cíl si kladete do roku 2011?

Z pracovních cílů je to přání, abychom se posunuli zase o kus dál v rámci celoevropské transformace, o které jsem mluvil. Aby se nám dařily plány v oblasti rozvoje zaměstnanců a aby naši klienti vnímali přidanou hodnotu HR. V osobní rovině mám pak jediný cíl – zachovat výbornou rodinou pohodu, kterou doma máme, a mít co nejvíce příležitostí k ní sám přispět.

 

Rozhovor připravila Mgr. Kateřina Kosnarová

Datum vydání: 31.1.2011



Vytisknout rozhovor