Lidem čím dál více chybí spravedlivé odměňování, možnost sám sebe rozvíjet a být kreativní, stejně jako dobrá atmosféra na pracovišti. Lidé nejsou roboti, které se dá jednoduše naprogramovat a pak fungují tak, jak si to management představuje. Spousta top managerů si myslí, že řešením tohoto problému je zavádění ještě komplikovanějších a zcela nesrozumitelných bonusových systémů, protože peníze přece vždycky fungovaly jako motivátor (nebo snad ne?).
Z mého pohledu je praxe bonusových systémů ve většině podniků jed, který nemoc jménem demotivace neléčí, ale naopak vyvolává. Bonusové systémy v dnešní formě jsou dle mého mínění dinosauři 21. století, kteří jsou odsouzení k vyhynutí (pokud ještě dříve podniky nezaniknou díky totální demotivaci zaměstnanců). Zastánci těchto tzv. motivačních systémů se spoléhají na princip podmíněného reflexu. Zdá se, že věří, že je třeba pouze podobně jako při chytání ryb pouze dát na háček atraktivní návnadu (bonus!) a už bude zaměstnanec podávat skvělé supervýkony. Naštěstí ale lidé nejsou ryby! Každý zaměstnanec je jiný a má své vlastní individuální motivy, proto může tento „všelék“ ve formě standardizovaného bonusového systému sotva fungovat. Hlavní problém ale vidím ještě někde jinde: takzvané bonusové systémy nejsou totiž vůbec žádné skutečné bonusové systémy, nýbrž malusové systémy.
Co tím myslím? Klasický příklad z podnikové praxe: při přijímání nového zaměstnance prodeje se diskutuje o platových podmínkách uchazeče. Uchazeč požaduje plat min. 80.000 Kč brutto měsíčně. To považuje za přiměřené ohodnocení svého pracovního výkonu. Obchodní ředitel mu ale řekne: „Můžeme vám zaplatit 60.000 Kč fix a pokud podáte dobrý výkon a dosáhnete dobrého obratu, můžete dostat ještě dalších 40.000 Kč jako bonus.“ Jinak řečeno, chce obchodní ředitel uchazeči sdělit: „Nevěřím ti, že budeš podávat plný výkon. Pokud nebudu mít možnost zadržet ti peníze, nebudeš pracovat tak, jak já chci.“ Obchodní ředitel zde podsouvá (ačkoliv to tak neříká, protože to by neznělo dobře), že zaměstnanec nebude část svých výkonů podávat naplno a proto vzniká motivační propast mezi skutečným a možným výkonem. Z „pěkného“ bonusu se stává ošklivý malus. Ve vědomí zaměstnance ovšem patří bonusová částka pořád pevně k příjmu – počítá s ní jako s jeho pevnou součástí. Proto bude zaměstnanec považovat za ponižující a demotivující hnát se za složkou platu, která mu z jeho pohledu i bez toho oprávněně patří.
Pokud zaměstnanec nedostane svůj plánovaný příjem (fixní plat a bonus – pardon: malus), bude to stále podvědomě považovat za neoprávněné a nefér. Management to pak může třeba desetkrát zkoušet odůvodnit tzv. rozumnými argumenty. Jed bonusů (pardon: malusů) ničí systematicky motivaci zaměstnance odhodlaného k výkonu. Neexistuje žádný absolutně spravedlivý bonusový systém. Bonus (pardon: malus) je jako skrytá výhrůžka zaměstnanci: „A když nesplníš cíle (kdo vlastně definuje cíle?), které já si představuji, nedostaneš podstatnou část tvého příjmu.“ Bonus jako negativní „pokuta z podezření“ vede k totální demotivaci zaměstnance. Nejabsurdnějším se to stává v prodeji, když management z tzv. strategických důvodů váže bonusy na prodej konkrétních produktů, příp. když jsou tyto výrobky při posuzování bonusů obzvláště vysoce hodnoceny. Potom se tentýž management diví, proč prodejci zanedbávají důležitý cross-selling a prodávají jen určité produkty. Z pohledu zaměstnance je přece zcela logické, že se při prodeji soustředí jen na ty produkty, na kterých závisí podstatná část jeho příjmu – bonus (pardon: malus). Právě v bankovnictví (ale nejenom v něm) jsou poradci absurdními bonusovými systémy s procentním ohodnocením jednotlivých produktů nuceni k tomu, prodávat klientům právě ty které produkty. Zaměření na skutečné potřeby klientů se tak cestou ztrácí! Poradce se logicky nebude orientovat v první řadě podle potřeb klienta, ale podle potřeb vlastního plánu bonusů. Spokojenost klienta při tom nehraje žádnou roli!
Prodejce soustředí svou energii na splnění plánu k zajištění jeho platu. Výsledkem systému bonusů je orientace myšlení na splnění plánu, nikoliv všude podporované podnikatelské myšlení (Myslel jsem, že myšlení orientované na splnění plánu jsme zanechali v „reálném socialismu“ – nebo snad ne?).
Mechanické a komplikované bonusové systémy vedou z mého pohledu k tomu, že se zaměstnanci soustředí především na kalkulaci a někteří bohužel také na manipulaci variabilní části příjmu – bonusu (pardon: malusu), místo toho, aby se skutečně starali o zákazníky a nabízeli jim vynikající servis. Energie zaměstnanců se soustředí (z donucení bonusového systému) na plat, nikoliv na zákazníka a odlišení od konkurence.
Komplikované a neprůhledné bonusové systémy ničí to, co mají údajně podporovat: motivaci zaměstnanců, která se zaměřuje na práci samotnou. S bonusovými systémy je to jako s arzénem: v nejmenších dávkách je léčivý, ve velkých smrtelný!
Kudy vede cesta z této slepé uličky? Podniky by měly své zaměstnance dobře a férově zaplatit a potom požadovat dohodnutý výkon! Pokud se management postará o to, že se zaměstnanci mohou soustředit na práci a na zákazníka a že je práce baví, namísto aby se hnali za bonusy (pardon: malusy), budou zaměstnanci motivovaní a budou dosahovat excelentních výkonů!