Clare Sheils knows just how hard it is to keep a team motivated in times of change. As Managing Director of CBRE Czech Republic since 2020, she’s not only led the company through unprecedented shifts in the real estate market but also strengthened its internal culture and cohesion. She believes that leadership today means being a stable point in the chaos and that investing in people is not an HR trend, but a strategic business imperative.
Clare Sheils, Managing Director of CBRE Czech Republic
In this interview Clare opens up about her leadership journey, her collaboration with Arthur Hunt, and why the Reason for Being programme transformed the way her team functions.
What was your journey to CBRE and into the role of Managing Director?
I actually came to Prague from the UK in 2008. My company at the time, asked me to help out the valuation team in Prague for a year. One year turned into seventeen. I fell in love with the city – and later with my husband, whom I met here too. I joined CBRE in 2013 and steadily moved through leadership roles. In 2020, I became MD for the Czech office. It’s been a rollercoaster of growth, change, and opportunity.
What do you enjoy most about the Czech market?
It’s highly competitive, which keeps us sharp. What I appreciate most is the calibre of professionals here. And the energy. I feel it every time I walk into our office. It’s a very different dynamic than what I experienced in the UK.
How would you describe the culture at CBRE Czech Republic?
Diverse. That’s the first word that comes to mind. Our team includes valuers, brokers, property managers, investment specialists – people with completely different mindsets and personalities. And yet we work. We respect each other’s differences and that creates an added value. It’s not always easy, but it’s real. And real cultures perform.
How do you know when a team is working well?
When people talk to each other. When they know what others are working on. When there’s energy and humour. The absence of those is a warning sign.
Let’s talk about leadership. At the CEO Forum, you spoke about mindful leadership and wellbeing. What does that mean to you personally?
To me, it’s about awareness. Awareness of what’s happening in your teams. Awareness of what people need to succeed and what’s getting in their way. We often assume we know what drives our employees, but we don’t. We see their output, not their reasons. Mindful leadership is about creating space to hear those reasons.
Was that the reason you brought the Reason for Being programme into CBRE?
Partly, yes. But it started with a very honest moment. I told Laurent Laval from Arthur Hunt, “I don’t know why my team stays here.” They get offers from other companies all the time. Higher salaries. Better perks. So why us? I wanted to understand that. I also knew I was about to take on a new role and wouldn’t have the same time to invest in one-on-one relationships. So I needed to see how the team could support each other without relying solely on me.
How did the team respond?
At first, there was resistance. My CFO literally said, "I'm not going to talk about my feelings." I get it. It’s uncomfortable. But I asked them to trust me. I said, "Do it for me." And we did it together. The process was beautifully facilitated. We wrote anonymous statements about each other and tried to guess who wrote what. People were surprised – in the best way. They saw themselves through others’ eyes.
Did anything surprise you as their leader?
Yes. I had assumptions about who my potential successors were. But when I listened to how others perceived those individuals, I realised I had work to do. Some people weren't as trusted or respected as I thought. That insight was invaluable.
What changed after the session?
We created a shared Reason for Being, but more importantly, we created a shared sense of belonging. That morning changed the energy in the room. And the way people interacted after. We did a cooking class and a VR team-building in the afternoon, but the groundwork had been laid by the honest conversations.
Would you recommend the Reason for Being programme to other leaders?
Absolutely. There’s no way you can fully understand why your team works – or why it doesn’t – without listening. And not just listening as a formality, but really hearing them. This programme gives you that structure. It’s a safe space to say the things that matter.
How do you see the relationship between wellbeing and performance?
They’re inseparable. A healthy team is a high-performing team. You can’t expect people to deliver results if they’re disconnected, demotivated or burned out. And yet in business, we still separate the two as if caring and achieving are different goals.
What do you do as a leader to maintain that balance?
First, you have to believe it matters. Then you design the organisation to reflect that belief. In our case, we’re flexible. We support parents. We acknowledge people have lives. We have 60 % women in our team, so maternity leave and flexible work are part of our rhythm. If we didn’t make room for that, we’d lose incredible talent.
How has leadership changed in the past decade, in your view?
It’s less hierarchical and more human. I don’t have an office. Neither does my boss. We work in open spaces. We’re accessible. Leadership today is about being visible, approachable, and willing to adapt to what your people actually need. Not what you assume they need.
And what about middle management? How do you work with potential that hasn’t yet shown itself?
We invest in learning and development, but more than that, we talk. We don’t wait for formal reviews to give feedback. If something’s not working, we address it. If someone is struggling, we ask why. Is it the role? Is it something personal? Is it us? That honesty is essential.
What do you wish someone had told you when you started leading?
That it's okay not to have all the answers. That leadership is not about control, but about trust. And that sometimes, "Do it for me" is a powerful leadership sentence.
Finally, what keeps you going? What inspires you today?
New challenges. And the people around me. Every time I hear someone say, "This is the first time I felt truly seen at work," I know we’re on the right path. That keeps me going.
„Udělej to pro mě.“ Jak Clare Sheils mění pojetí leadershipu v CBRE
Clare Sheils moc dobře ví, jak těžké je udržet tým motivovaný v době změn. Od roku 2020 působí jako generální ředitelka CBRE Česká republika, kde nejenže provedla společnost bezprecedentními proměnami realitního trhu, ale zároveň posílila její vnitřní kulturu a soudržnost. Věří, že vedení lidí dnes znamená být stabilním bodem v chaosu – a že investice do lidí není HR trend, ale strategická obchodní nutnost.
V tomto rozhovoru Clare otevřeně mluví o své cestě k leadershipu, spolupráci s poradenskou firmou Arthur Hunt a o tom, proč program „Reason for Being“ změnil fungování jejího týmu.
Jaká byla vaše cesta do CBRE a do role generální ředitelky?
Do Prahy jsem přišla z Velké Británie v roce 2008. Tehdejší zaměstnavatel mě požádal, abych na rok pomohla ocenitelskému týmu v Praze. Ten rok se změnil v sedmnáct let. Zamilovala jsem se do města – a později i do svého manžela, kterého jsem tu potkala. Do CBRE jsem nastoupila v roce 2013 a postupně jsem se posouvala do vedoucích pozic. V roce 2020 jsem se stala ředitelkou české pobočky. Byla to jízda plná růstu, změn a příležitostí.
Co vás na českém trhu nejvíc baví?
Je velmi konkurenční, což nás udržuje ve střehu. Nejvíc si ale cením kvality odborníků, kteří tu působí. A té energie. Cítím ji pokaždé, když vstoupím do kanceláře. Je to úplně jiná dynamika, než jakou jsem zažívala v Británii.
Jak byste popsala firemní kulturu CBRE Česká republika?
Rozmanitá. To je první slovo, které mě napadne. Náš tým tvoří odhadci, makléři, správci nemovitostí, investiční specialisté – lidé s úplně odlišným způsobem myšlení i osobnostmi. A přesto to funguje. Respektujeme své rozdíly, a právě to vytváří přidanou hodnotu. Není to vždy snadné, ale je to skutečné. A opravdová kultura přináší výsledky.
Jak poznáte, že tým dobře funguje?
Když spolu lidé mluví. Když vědí, na čem ostatní pracují. Když je v týmu energie a humor. Když tyto prvky chybí, je to varovný signál.
Na CEO Foru jste mluvila o vědomém vedení a wellbeingu. Co pro vás tyto pojmy znamenají?
Pro mě jde hlavně o uvědomění. Uvědomění si, co se děje v týmu, co lidé potřebují k úspěchu a co jim v tom brání. Často si myslíme, že víme, co naše zaměstnance motivuje – ale nevíme. Vidíme jejich výkon, ne jejich důvody. Vědomé vedení znamená vytvořit prostor, kde tyto důvody můžeme skutečně slyšet.
Byl to důvod, proč jste do CBRE přivedla program Reason for Being?
Částečně ano. Ale začalo to velmi upřímným momentem. Řekla jsem Laurentovi Lavalovi z Arthur Hunt: „Nevím, proč můj tým zůstává.“ Dostávají nabídky od jiných firem – s vyššími platy, s lepšími benefity. Tak proč my? Chtěla jsem to pochopit. Věděla jsem také, že se chystám převzít novou roli a nebudu mít tolik času věnovat se individuálním vztahům. Potřebovala jsem zjistit, jak se tým může podporovat i bez toho, aby závisel jen na mně.
Jak tým reagoval?
Zpočátku s odporem. Můj finanční ředitel doslova řekl: „Nebudu mluvit o svých pocitech.“ Chápu to. Je to nepříjemné. Ale požádala jsem je, aby mi věřili. Řekla jsem: „Udělejte to pro mě.“ A udělali jsme to společně. Proces byl skvěle vedený. Psali jsme o sobě anonymní výroky a snažili se uhodnout, kdo co napsal. Lidé byli překvapeni – v tom nejlepším slova smyslu. Viděli sami sebe očima druhých.
Překvapilo vás něco jako vedoucí?
Ano. Měla jsem určité představy o tom, kdo by mohl být mým nástupcem. Ale když jsem slyšela, jak tyto lidi vnímá zbytek týmu, uvědomila jsem si, že mám před sebou práci. Někteří nebyli tak důvěryhodní nebo respektovaní, jak jsem si myslela. To poznání bylo nesmírně cenné.
Co se po sezení změnilo?
Vytvořili jsme společný „Reason for Being“ – důvod našeho fungování. Ale ještě důležitější bylo, že jsme vytvořili společný pocit sounáležitosti. To ráno změnilo energii v místnosti. I způsob, jakým spolu lidé později komunikovali. Odpoledne jsme měli kurz vaření a týmové aktivity ve virtuální realitě, ale základ byl položen už těmi upřímnými rozhovory.
Doporučila byste program Reason for Being i dalším lídrům?
Rozhodně ano. Není možné skutečně pochopit, proč váš tým funguje – nebo nefunguje – bez opravdového naslouchání. A tím nemyslím formální rozhovor, ale opravdové slyšení toho, co lidé říkají. Tento program vám k tomu dá strukturu. Je to bezpečný prostor, kde lze říct věci, na kterých opravdu záleží.
Jak vnímáte vztah mezi wellbeingem a výkonem?
Jsou neoddělitelné. Zdravý tým je výkonný tým. Nemůžete očekávat skvělé výsledky od lidí, kteří jsou odpojení, demotivovaní nebo vyhořelí. A přesto v byznysu tyto dvě oblasti často oddělujeme – jako by péče a výkon byly protiklady.
Co jako leader děláte pro udržení rovnováhy?
Nejdřív musíte věřit, že na tom záleží. A pak podle toho nastavit organizaci. My jsme flexibilní. Podporujeme rodiče. Uznáváme, že lidé mají i osobní život. V týmu máme 60 % žen, takže mateřská dovolená a flexibilní práce jsou běžnou součástí našeho fungování. Kdybychom pro to nevytvářeli prostor, ztratili bychom skvělé talenty.
Jak se podle vás změnilo vedení lidí za posledních deset let?
Je méně hierarchické a více lidské. Nemám vlastní kancelář. Ani můj nadřízený. Pracujeme v otevřeném prostoru. Jsme přístupní. Dnešní leadership znamená být viditelný, otevřený a ochotný přizpůsobit se tomu, co lidé skutečně potřebují – ne tomu, co si myslíme, že potřebují.
A co střední management? Jak pracujete s nevyužitým potenciálem?
Investujeme do vzdělávání a rozvoje, ale především spolu mluvíme. Nečekáme na formální hodnocení, abychom dali zpětnou vazbu. Když něco nefunguje, řešíme to. Když někdo tápe, ptáme se proč. Je to role? Osobní problém? Nebo my? Tato otevřenost je zásadní.
Co byste si přála, aby vám někdo řekl, když jste s vedením začínala?
Že je v pořádku nevědět všechno. Že leadership není o kontrole, ale o důvěře. A že někdy může být věta „Udělej to pro mě“ velmi silným vůdčím projevem.
Co vás dnes motivuje? Co vás inspiruje?
Nové výzvy. A lidé kolem mě. Když slyším, že někdo řekne: „Poprvé mám pocit, že mě v práci opravdu vidí,“ vím, že jdeme správným směrem. A to mě žene dál.