Dva roky poté, co se globální IT skupina Atos rozdělila na dvě části, dochází v Česku k významnému obratu – lokální vedení spojuje rozdělené týmy zpět do jedné firmy. Pro ředitele Aleksandara Panteliče ale nejde jen o organizační změnu. „Nechci, aby to byla tabulková fúze. Chci, aby celý tým chápal, proč tu jsme a kam jdeme,“ říká v rozhovoru. Právě proto se s týmem zapojili do programu Reason for Being od Arthur Hunt. Co všechno tato zkušenost změnila? A proč věří, že strategie firmy musí vyrůst zevnitř, z lidí samotných?

Jak byste popsal aktuální fázi, kterou ATOS prochází? Co pro vás osobně znamená tato reorganizace?

Před dvěma lety se skupina Atos rozhodla rozdělit své aktivity do dvou samostatných částí. Tradiční IT služby vč. Cloudu zůstaly pod značkou Atos, zatímco nové digitální technologie, SAP a kyberbezpečnost zastřešila nově vzniklá značka Eviden. V letošním roce ale dochází k jejich opětovnému propojení. Vnímám to jako krok správným směrem. Stáváme se jednou z mála velkých nadnárodních firem, která nabízí end-to-end portfolio služeb pod jednou střechou. A právě to považuji za zásadní výhodu – zvlášť v době, kdy mnozí konkurenti naopak své aktivity štěpí.

Kolik vás je dnes v Česku?

Tady v Čechách nás je přes tři sta. Máme lokality ve Vysokém Mýtě, v Brně a v Ostravě. Děláme pro velké zákazníky, buď ze státní správy, nebo z privátního sektoru. Například dodáváme systémy pro občanky a pasy – skenery, foťáky, infrastrukturu. Podporujeme mainframe pro Českou správu sociálního zabezpečení, kde běží kalkulace důchodů a dávek. Děláme softwary pro MPSV, ale třeba i infrastrukturu pro Siemens, Zentivu, ČSOB nebo McDonald’s. Umíme vývoj, cloud, SAP, bezpečnost, sítě, migrace. Teď do toho samozřejmě vstupuje AI.

Vy osobně jste v Atosu jak dlouho?

V Atosu působím šestým rokem. Začínal jsem v České republice, kde jsem vedl jednu divizi, později jsem měl na starosti Operations v rámci širšího regionu South Eastern Europe: Česko, Slovensko, Maďarsko, Rumunsko, Bulharsko, Izrael, Chorvatsko, Srbsko. Během těch let jsme si prošli několika změnami, ale v Česku se nám podařilo udržet stabilitu a tým posouvat dál. Dnes mám pocit, že jsme našli správný směr.

Kdy přesně se začalo s opětovným propojováním týmů?

Na úrovni České republiky probíhá výrazná integrace od dubna tohoto roku.

Mělo to rozdělení vliv na vztahy?

Určitě ano. I když jsme byli stále součástí jedné skupiny, oddělení právních entit a struktur přirozeně vytvořilo určitou vzdálenost mezi lidmi. Teď, když se spojujeme zpět, je důležité, aby všichni vnímali tento krok jako novou šanci – příležitost budovat silnější, propojenější tým. Služby, které nabízíme, jsou postavené na důvěře. A ta nevzniká jen díky značce, ale především díky lidem, kteří za ní stojí.

A právě tady jste se rozhodli zapojit do Reason for Being. Proč právě tenhle přístup?

V momentě, kdy jsme spojovali dva týmy s různými zkušenostmi, bylo jasné, že samotná organizační změna nestačí. Chtěli jsme vytvořit něco hlubšího: porozumění, důvěru a jednotu. Program Reason for Being mi dával smysl, protože není o tom, co děláme, ale proč to děláme. A když tomu tým rozumí, spolupráce, strategie i komunikace se skládají mnohem přirozeněji.

Jak jste se o Reason for Being vůbec dozvěděl?

Zúčastnil jsem se jarního CEO fóra společnosti Arthur Hunt, kde Laurent Laval program představoval. Tam jsem o programu slyšel poprvé. Nešlo o nábor, ale právě o inspiraci. A pak jsme si řekli, že by to pro nás mohlo být přínosné.

Co pro vás znamená spojování po lidské stránce? Co byla největší obava?

Hlavně jak to přijmou lidé. To rozdělení bylo pracné. A spojování zpět mohlo působit, že budeme těžce hledat společné cíle. Obavy byly i u zákazníků. Chtěli jsme jim vysvětlit, že je spojování ve prospěch věci, že to dává smysl. A že výsledkem bude lepší služba. Naštěstí máme silný tým a lidé to pochopili. Odejít muselo jen minimum lidí, a většinou to byly role, které přestaly existovat.

Začali jste programem s top managementem. Co jste díky tomu získali?

Dvě věci. Jednak vytvoření společného „reason“, společného směru. Ale taky osobní pochopení: kdo jsme, co chceme, jak se navzájem vidíme. Kolegové byli překvapivě otevření. Bylo to skutečně emotivní. U některých jsem to opravdu nečekal. Ten program nás donutil zastavit se a přemýšlet. V dnešní době všichni běžíme, ale tady jsme si sedli a slyšeli o sobě věci, které bychom si normálně neříkali.

Nepřišel někdo s tím, že to je „moc osobní“?

Tým nevěděl, co čekat. Ale nikdo se nebránil. Všichni do toho šli naplno a otevřeně. To mě nejvíc potěšilo. A myslím, že to nikdo nevnímal jako korporátní formalitu. Spíš naopak, lidé v tom cítili hodnotu.

Vnímáte už teď změny v týmu?

Ano, ale těžko říct, co přesně vzniklo jen díky tomuto programu. Snažil jsem se od začátku vést tým jako jeden celek, který myslí, navrhuje, řeší, nečeká. Tenhle program tomu dal další impuls. Lidé se začali víc bavit, víc chápat, že jsme fakt na jedné lodi.

Jaký je další krok?

Cílem je vytvořit strategii pro Česko. High-level „reason“ už máme, teď to chceme rozpracovat. Konkrétní kroky, úkoly. V září na tom začneme pracovat naplno. A pak, až bude jasná strategie, ji rozdělit na jednotlivá oddělení. Aby každý věděl, jak k tomu přispívá.

Plánujete pokračovat se středním managementem?

Ano, ale až po strategii. Nechci to tlačit shora. Chci, aby si jednotliví lídři sami řekli, že chtějí pokračovat. Když si to vezmou za své, bude to silnější. A zároveň tím tým ještě víc utuží.

Co byste poradil jiným lídrům, kteří zvažují podobnou změnu?

Ať to vymyslí se svým týmem. Ne sami. Nejen shora. Když myšlenka vzniká společně, lidé to více přijmou. Jsou motivovanější. A vznikne silnější tým.

A kdybyste měl vyjádřit hlavní přínos programu v jedné větě?

Jednoznačně posílení týmu a týmovosti. Lidé se poznají, začnou se bavit, dostanou zpětnou vazbu, začnou komunikovat jinak. A hlavně, přestanou jen hasit. Zastaví se, přemýšlí, tvoří. A o to má jít v managementu především.

When a Team Understands Its Purpose, It Works Differently: Atos Connects Culture and Strategy Through the Reason for Being Program

Two years after the global IT group Atos split into two separate entities, a significant shift is happening in the Czech Republic – the local leadership is reuniting the divided teams back into one company. But for Managing Director Aleksandar Pantelić, it’s not just about an organizational change. “I don’t want this to be just a merger on paper. I want the entire team to understand why we are here and where we’re going,” he says in the interview. That’s exactly why his team joined the Reason for Being program from Arthur Hunt. What has this experience changed? And why does he believe a company’s strategy should grow from within – from its people?

Aleksandar Pantelič, Head of ATOS Czech Republic

How would you describe the current phase Atos is going through? And what does this reorganization mean to you personally?

Two years ago, the Atos Group decided to split its activities into two separate parts. Traditional IT services, including Cloud, remained under the Atos brand, while the newly created brand Eviden took over new digital technologies, SAP, and cybersecurity. This year, however, the two are being brought together again. I see this as a step in the right direction. We are becoming one of the few large multinational companies offering an end-to-end service portfolio under one roof. And that’s a key advantage – especially at a time when many competitors are going the opposite way, breaking up their activities.

How many people are there in the Czech Republic today?

Here in the Czech Republic, we have over 300 people. We have sites in Vysoké Mýto, Brno, and Ostrava. We work for major clients, both in the public administration and in the private sector. For example, we supply systems for ID cards and passports – scanners, cameras, infrastructure. We support the mainframe for the Czech Social Security Administration, which handles pension and benefit calculations. We develop software for the Ministry of Labour and Social Affairs, but also provide infrastructure for Siemens, Zentiva, ČSOB, and McDonald’s. We cover development, cloud, SAP, security, networks, migrations – and of course, AI is now part of the picture.

How long have you personally been with Atos?

I’ve been at Atos for six years. I started in the Czech Republic, leading one division, and later took over Operations for the broader South Eastern Europe region: Czech Republic, Slovakia, Hungary, Romania, Bulgaria, Israel, Croatia, and Serbia. Over those years, we’ve gone through several changes, but here in the Czech Republic we’ve managed to keep stability and keep moving the team forward. Today, I feel we’ve found the right direction.

When exactly did the reintegration of teams start?

In the Czech Republic, the significant integration process began in April this year.

Did the split have an impact on relationships?

Definitely. Even though we were still part of the same group, the separation of legal entities and structures naturally created a certain distance between people. Now that we’re coming back together, it’s important for everyone to see this as a new opportunity – a chance to build a stronger, more connected team. The services we offer are built on trust. And trust doesn’t come just from a brand, but from the people behind it.

And this is where you decided to join the Reason for Being program. Why this particular approach?

When we were bringing together two teams with different experiences, it was clear that an organizational change alone wouldn’t be enough. We wanted to create something deeper: understanding, trust, and unity. The Reason for Being program made sense to me because it’s not about what we do, but why we do it. And when the team understands that, collaboration, strategy, and communication come together much more naturally.

How did you first learn about Reason for Being?

I attended Arthur Hunt’s spring CEO forum, where Laurent Laval presented the program. That was the first time I heard about it. It wasn’t a recruitment pitch, it was pure inspiration. And then we thought – this could be beneficial for us.

What does this integration mean to you from a human perspective? What was your biggest concern?

Mainly, how people would take it. The split had been a lot of work. And reconnecting could seem like it would be hard to find common goals again. There were also concerns from customers. We wanted to explain to them that the merger was in their best interest, that it made sense, and that it would result in better service. Fortunately, we have a strong team, and people understood. Only a minimum number of people had to leave, and in most cases, these were roles that no longer existed.

You started the program with the top management. What did you gain from it?

Two things. First, creating a shared “reason,” a shared direction. But also personal understanding: who we are, what we want, how we see each other. Colleagues were surprisingly open. It was truly emotional – with some, I didn’t expect it at all. The program forced us to stop and think. These days, we’re all constantly running, but here we sat down and heard things about each other that we normally wouldn’t say.

Did anyone say it was “too personal”?

The team didn’t know what to expect. But no one resisted. Everyone went into it fully and openly. That pleased me the most. I don’t think anyone saw it as a corporate formality – quite the opposite, people saw real value in it.

Do you already see changes in the team?

Yes, although it’s hard to say exactly what came solely from this program. From the start, I’ve tried to lead the team as one unit that thinks, proposes, solves, doesn’t just wait. This program gave that effort an extra push. People started talking more, understanding more that we’re truly in the same boat.

What’s the next step?

The goal is to create a strategy for the Czech Republic. We already have a high-level “reason,” now we want to break it down. Concrete steps, tasks. In September, we’ll start working on it fully. And then, once the strategy is clear, we’ll divide it into the individual departments so everyone knows how they contribute.

Do you plan to continue with the middle management?

Yes, but only after the strategy. I don’t want to push it top-down. I want the individual leaders to say for themselves that they want to continue. When they own it, it will be stronger – and it will strengthen the team even more.

What advice would you give to other leaders considering a similar change?

Work it out with your team. Not alone. Not just from the top down. When the idea is created together, people accept it more. They’re more motivated. And you end up with a stronger team.

And if you had to express the main benefit of the program in one sentence?

Definitely team and teamwork building. People get to know each other, start talking, give each other feedback, communicate differently. And above all, they stop just firefighting. They pause, think, create. And that’s what management should be about above all else.