Přehrát podcast
Kde firmy nejčastěji chybují?
Podle Jitky Tejnorové je největším problémem špatná komunikace a absence dlouhodobé strategie. „Firmy často vyhlásí restrukturalizaci, ale zapomenou ji vysvětlit zaměstnancům. Ti si pak začnou domýšlet nejčernější scénáře, což vede k odchodu talentů,“ upozorňuje. Když navíc firma zastaví všechny investice a vnitřní procesy, dostává se do fáze „čekání na krizi“, která může být mnohem destruktivnější než samotné úspory.
Nejčastějším přístupem k redukci nákladů bývá snižování mezd a propouštění. „To je nejrychlejší, ale také nejméně promyšlené řešení,“ říká J. Tejnorová. „Mzdy je potřeba pravidelně revidovat, aby odrážely skutečné potřeby firmy. Když například slučujeme dvě pozice do jedné, ten člověk nemůže mít stejnou mzdu jako předtím, jinak to brzy povede k jeho odchodu.“
Firmy by proto měly vždy zvážit dlouhodobé důsledky úsporných opatření. Škrty na nesprávných místech mohou vést k vyšší fluktuaci a rostoucím nákladům na přesčasy či školení nových zaměstnanců.
Může být snižování nákladů efektivní?
Správně řízená optimalizace nákladů je možná, pokud firma postupuje systematicky. „Nejdůležitější je nejprve zmapovat všechny procesy ve firmě a zjistit, kde se plýtvá,“ vysvětluje Jitka Tejnorová. „V mnoha organizacích lze ušetřit 15 až 20 % mzdových nákladů bez nutnosti propouštění – často platíme lidi za činnosti, které už nejsou potřebné, nebo které lze automatizovat.“
Japonské společnosti, zejména ty navázané na Toyota Production System, mají krizové plány dopředu připravené. Průběžně analyzují trh a umějí reagovat na pokles poptávky bez panických škrtů. Naopak mnoho českých poboček zahraničních firem je do úspor tlačeno mateřskými společnostmi, aniž by na ně byly připraveny. „Výsledkem je často chaos, nejistota a ztráta klíčových lidí,“ doplňuje Jitka Tejnorová.
Jak zvládnout reorganizaci bez ztrát?
Klíčem k úspěšné restrukturalizaci je důkladná příprava a jasná komunikace. Jitka Tejnorová doporučuje následující kroky:
- Revidovat mzdový systém – místo plošných škrtů analyzovat, zda mzdy odpovídají reálné hodnotě práce.
- Optimalizovat procesy – odstranit zbytečné činnosti a hledat možnosti automatizace.
- Stabilizovat klíčové zaměstnance – zapojit je do změn, aby měli pocit, že jsou součástí budoucnosti firmy.
- Správně komunikovat – zaměstnanci by měli vědět, co se děje a proč, aby se předešlo spekulacím a odchodům.
Zejména HR oddělení hraje v procesu restrukturalizace zásadní roli. „HR musí být tím prvním, kdo přijde s nástroji na stabilizaci zaměstnanců. Nestačí jen pasivně čekat, až management přijde s plánem,“ zdůrazňuje Jitka Tejnorová.
Podle ní se firmy často soustředí pouze na odcházející zaměstnance, ale zapomínají na ty, kteří zůstávají. „Lidé, kteří přežijí vlnu propouštění, na sebe berou více práce, od nich se očekává vyšší výkon a často se cítí nejistí. Pokud se jim nedá jasný signál, že s nimi firma do budoucna počítá, mohou odejít také – a to už není řízený proces, ale nekontrolovaná ztráta.“
Krizový plán jako nutnost
Firmy by měly přistupovat k optimalizaci nákladů s dlouhodobou vizí. Rychlá řešení, jako jsou plošné škrty, se často vymstí v podobě vyšší fluktuace, nespokojenosti zaměstnanců a poklesu produktivity.
„Organizace, které mají připravený plán restrukturalizace a komunikují ho jasně a srozumitelně, dokážou úsporná opatření realizovat efektivně a bez ztráty konkurenceschopnosti,“ uzavírá Jitka Tejnorová.
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Tomáš Pospíchal (moderátor):
Dnešním hostem je Jitka Tejnorová, zakladatelka a jednatelka DMC Management Consulting a TWR Master Trainer. V našem minulém rozhovoru jsme mluvili o vaší kariéře a příběhu DMC trochu více zeširoka, ale tentokrát bych se s vámi chtěl věnovat konkrétnímu a především aktuálnímu tématu. Jsou to úspory firemních nákladů, jejich optimalizace, restrukturalizace. Hodně se o nich mluví, ale mě by zajímalo, jak to vidíte ze své pozice dodavatele firemních služeb. Je to realita, Jitko, nebo je to mediální šum?Jitka Tejnorová (host):
Tak já si myslím, že ta realita přichází primárně z médií, ale samozřejmě hlavním hybatelem naší ekonomiky je automobilový průmysl, který už dlouhodobě vykazuje nebo hlásí určitý pokles. To znamená, že já už u našich klientů vnímám pokles zakázek. Na druhou stranu také jsem četla, že naše ekonomika měla rekordní export od roku 1989, za posledních několik let.Tomáš Pospíchal:
Skočím vám do toho. Jedná se o první kvartál roku 2025, kdy tento podcast natáčíme.Jitka Tejnorová:
Ano. To znamená, že je to trošku paradox. Česká ekonomika roste, českým firmám se daří. Já vnímám i české pobočky zahraničních firem, že tady v České republice jsou opravdu úspěšné a generují zisky. Pokles poptávky samozřejmě vnímají také a ty úspory nákladů přijdou a všichni se na ně v tuto chvíli připravují.Tomáš Pospíchal:
Jsou nějaké obvyklé postupy, kde a jak začínají firmy náklady omezovat? Když se bavíme o oblasti personalistiky, samozřejmě mě napadají osobní náklady.Jitka Tejnorová:
Jistě, osobní náklady tvoří obrovskou část z nákladů celé firmy. To znamená, že je to první náklad, na který se firma zaměřuje. Mimo tedy materiálové náklady, ale to je zase trochu jiná kategorie. U těch osobních nákladů se domnívám, že základním postupem by mělo být – a ono to tak vždycky nebývá – podívat se na celou strukturu, která na sebe navazuje.To znamená, že když potřebuji škrtat osobní náklady, měním tím pádem strategii společnosti. Musím se podívat na organizační strukturu, na to, jaké lidi potřebuji v nové organizační struktuře – řekněme zúžené struktuře. Musím se podívat na procesy a na systémy, ve kterých ti lidé pracují.
Zároveň se mi změní požadavky na schopnosti těch lidí. Když tedy například slučuji dvě pozice do jedné, tak ta jedna nová pozice musí mít úplně jiné kompetence, než měly ty předchozí dvě. To znamená, že se mění požadavky na schopnosti, a s tím ruku v ruce i požadavky na styl vedení. To znamená, že to, jak řídím organizaci v této změně, musí reflektovat nové nároky na manažerské schopnosti. A to všechno dohromady změní celkovou firemní kulturu.
Tomáš Pospíchal:
Takže úspora nákladů není jen o tom, že seškrtáte pozice, ale že se musí změnit celý způsob fungování firmy?Jitka Tejnorová:
Přesně tak. Pokud bychom pouze propouštěli bez jakékoliv změny fungování firmy, jen bychom seškrtali hlavy, ale činnosti by zůstaly a lidé by byli přepracovaní.Tomáš Pospíchal:
Jak to potom vypadá v realitě? Jak musí změnit své chování nebo práci například management, střední management?Jitka Tejnorová:
Začíná to u top managementu. První, kdo musí změnit svůj styl řízení, je právě top management. Musí jednoznačně deklarovat, jaká je vize, jaká je strategie, kam směřujeme. Střední management se těchto změn bohužel často dotýká také. Často se totiž nejen škrtají pozice, ale i celé úrovně managementu – což je podle mě velká chyba, protože pak vzniká vakuum, které nikdo nezaplní.Tomáš Pospíchal:
A co to znamená pro HR oddělení?Jitka Tejnorová:
Pro HR oddělení je to více práce, pochopitelně. Jednak se potřebujete postarat o skupinu lidí, kteří odcházejí. Pokud chce společnost zachovat dobré jméno na trhu, je potřeba pracovat s takzvaným outplacementem. To znamená, že se snažíme těm lidem pomoci najít nové uplatnění, a to různými způsoby.Zároveň je ale potřeba stabilizovat ty, kteří ve firmě zůstávají. Tito lidé totiž na jednu stranu přicházejí o své jistoty, na druhou stranu na ně padá více práce, jsou od nich očekávány nové výkony a zároveň odcházejí jejich kolegové, se kterými byli nějakým způsobem spjati. To znamená, že zde vzniká riziko, že s odcházejícími zaměstnanci firmu opustí i ti, které jsme si přáli udržet. HR tak čelí dvojímu tlaku – stabilizovat stávající zaměstnance a zároveň nabírat nové, i když firma právě redukovala počet pracovníků.
Tomáš Pospíchal:
Říkáte, že HR musí lidi stabilizovat, ale není to spíš role managementu než HR?Jitka Tejnorová:
HR by měl být ten první signál, který přichází s pomocí. Management se totiž v takových situacích soustředí primárně na organizační změny a úkoly spojené s restrukturalizací, takže často podcení náladu ve firmě. To neznamená, že by byl management nepozorný, ale jednoduše se v té chvíli zabývá jinými prioritami. HR je proto tím oddělením, které by mělo aktivně sledovat situaci a přicházet s nástroji, které pomohou managementu zvládnout krizové období.Například pořádáme workshopy, kde s klíčovými zaměstnanci vytváříme nové procesy a systémy. Tímto způsobem nejen že stabilizujeme zaměstnance, ale také jim ukazujeme, že s nimi firma počítá.
Tomáš Pospíchal:
Chápu to správně, že HR se tedy musí soustředit i na změnu kompetencí zaměstnanců?Jitka Tejnorová:
Ano, je to součástí řízení změn, tedy takzvaného change managementu. Když říkáme „změna“, musíme si uvědomit, že změna ve firmě není jen organizační, ale také psychologická. Zaměstnanci totiž změny vnímají především jako ohrožení. A strach je jeden z nejsilnějších lidských motivátorů.Lidé vám neřeknou: „Já se bojím, co se bude dít,“ ale ten strach v sobě nesou a podle něj jednají. Proto je klíčové, aby organizace měla jasný plán, jak změny komunikovat a jak zaměstnancům pomoci se s nimi vyrovnat. Zde se osvědčují metody agilního řízení nebo Toyota Kata – přístup, který se využívá nejen v automobilovém průmyslu, ale například i ve vývoji IT projektů. Restrukturalizace firmy je totiž v podstatě projekt – a pokud ho řídíme metodicky a systematicky, minimalizujeme chaos.
Tomáš Pospíchal:
Říkáte, že firmy by měly mít plán. Mají ho? Nebo většinou reagují až na vzniklou situaci?Jitka Tejnorová:
To je různé. Většinou dělím firmy na dvě skupiny – japonské a ostatní. Japonské firmy, zvláště ty, které mají blízko k Toyotě, mívají krizové plány připravené dlouhodobě. Vědí, co udělají v případě poklesu poptávky, protože neustále sledují trh a analyzují rizika. Naopak mnoho českých poboček zahraničních firem funguje v režimu „reagujeme, až když musíme“.Například firma skončí rok v zisku, ale mateřská společnost přesto rozhodne o snižování nákladů. Pak nastává zmatek, protože na to nikdo nebyl připraven. První krok, který firmy často udělají, je zastavení všech investic – což paradoxně může situaci ještě zhoršit. Lidé začnou být ve stresu, ti nejlepší začnou hledat novou práci, a teprve po několika měsících začne firma systematicky plánovat.
Tomáš Pospíchal:
Zmínila jste, že snižování nákladů není jen o mzdách. Co to znamená pro odměňování zaměstnanců?Jitka Tejnorová:
Mnoho firem si myslí, že snížením mzdových nákladů vyřeší problém. Ale ono to není tak jednoduché. Mzdy by se měly pravidelně revidovat a reflektovat aktuální potřeby firmy. Pokud například slučuji dvě pozice do jedné, tak ten člověk, který práci převezme, nemůže zůstat na stejné mzdě. Jinak se mi snadno stane, že uspořím na mzdách, ale následně mi rostou přesčasy a náklady na fluktuaci, protože lidé odcházejí. Proto by součástí restrukturalizace měla být i revize mzdového systému, aby nevznikaly další nežádoucí výdaje.Tomáš Pospíchal:
Vidíte v praxi nějaké nejčastější chyby, které firmy při reorganizaci dělají?Jitka Tejnorová:
Ano, největší chybou bývá špatná komunikace. Firmy oznámí změny, ale s lidmi nemluví. Výsledkem je, že si zaměstnanci začnou vymýšlet katastrofické scénáře a podle nich jednají. Někteří začnou aktivně hledat novou práci, jiní se naopak snaží „šetřit“ na nesprávných místech. Místo systematické optimalizace procesů se pak firmy potýkají s chaosem.Tomáš Pospíchal:
Jak lze této chybě předejít?Jitka Tejnorová:
Firmy by měly pravidelně revidovat své procesy a optimalizovat je ještě před tím, než dojde ke krizi. Procesy mají tendenci bobtnat – začínají jednoduše, ale postupně se nabalují další a další kroky, až se stanou neefektivními. Pokud firma pravidelně neprovádí jejich revizi, pak v krizové situaci nemá na co navázat a změny jsou mnohem bolestivější.Tomáš Pospíchal:
Závěrem – kdybyste měla dát stručný manuál pro HR v době reorganizace, jak by vypadal?Jitka Tejnorová:
Začít revizí mzdové struktury a zjistit, zda lze uspořit, aniž by bylo nutné propouštět. Dále provést analýzu procesů a zjednodušit je. Podívat se, jaké kompetence budou potřeba, a vytvořit plán stabilizace klíčových zaměstnanců. A samozřejmě – komunikovat, komunikovat a ještě jednou komunikovat.
Rozhovor byl realizován ve spolupráci s TdB Production.