Podařilo se vám prvotního cíle dosáhnout?
Je to běh na dlouhou trať. Nemohu říci, že vše je hotové. První rok si zvykáte jen na velkou společnost, jak to v ní funguje, zjišťujete očekávání. Druhý rok zjistíte, co všechno umí váš tým, jaký v něm dřímá potenciál. Teď jsme teprve ve fázi, kdy společně s vedením banky máme bitevní plán, jak se opravdu posunout, splnit naši HR vizi a pracovat tak, abychom dobře přispívali strategii České spořitelny v oblasti personální politiky. Jsme v největším rozletu a když budeme hodně pilní a štěstí bude stát při nás, během dvou až tří let bychom měli být v cílovém stavu. Znamená to nové struktury, nový servisní model, nové kompetence a dodávky HR služeb s přidanou hodnotou.
Od vašeho nástupu do České spořitelny jste se zařadila mezi nejvýznamnější ženy v českém byznysu (alespoň podle každoročního žebříčku Hospodářských novin). Vnímáte to jako určitý závazek?
To bylo pro mne velice překvapivé a máte pravdu. Člověka to do jisté míry zavazuje, protože v tu chvíli se od vás očekává, že se budete stále zlepšovat a obstojíte ve své pozici. Také mě to samozřejmě těší, protože zde skutečně děláme hodně věcí a já věřím, že se posouváme dopředu. Ten zavazující aspekt by mne tedy neměl až tak trápit, protože máme co nabídnout.
Jaký projekt v rámci HR je pro vás zásadní v současné době?
Máme dva velké úkoly. Ten první je dobře odpovědět na strategii České spořitelny pro rok 2010 a 2011 v oblasti personální politiky. Druhý úkol je provést úspěšně HR transformaci. To znamená změnit roli HR a její uspořádání tak, aby se role HR stala partnerem s opravdu přidanou hodnotou.
Jak byste popsala firemní kulturu v České spořitelně?
Krátce bych řekla, že firemní kultura v České spořitelně je neustále v pohybu a neustále se jí věnujeme. Jinak by to bylo téma na dlouhé povídání. Každé dva roky si ověřujeme názory a mínění zaměstnanců o tom, jaká firemní kultura tady panuje ve vztahu k našemu cílovému stavu, který máme definovaný. Dále bych ráda vyzdvihla, že jsme letos obohatili firemní kulturu o dva nové aspekty. Jednak je to aktivní práce v oblasti etiky - máme manažerku pro etiku - a jednak nový přístup k firemním hodnotám v tom smyslu, aby aktivně a srozumitelně žily napříč Českou spořitelnou.
Máte tedy základní hodnoty, které musejí splňovat již uchazeči o zaměstnání aby se mohli stát vašimi zaměstnanci. Na základě čeho jste tyto hodnoty definovali?
Hodnoty jednoznačně určují naši klienti. Ti nám v průzkumech vzkazují, jakou bankou pro ně máme být. Naše hodnoty tedy kopírují očekávání klinetů , a to že máme být vnímaví, vstřícní, srozumitelní. Podle těchto hodnot se též snažíme vybírat zaměstnance. Musím říci, že konečně je na trhu práce klidnější situace a můžeme si opravdu více vybírat, aby uchazeči lépe zapadali do naší kultury.
Patří do firemních hodnot i pravidla pro oblékání?
Oblékání zaměstnanců je teď pro nás aktuální téma. Předpis v tomto směru máme velmi dobře definovaný a samozřejmě kopíruje přání zákazníků. Platí zde, že pokud se jdu bavit a chci mít odpočinkovou chvilku, tak si spíše asi vyberu člověka ležérně oblečeného. Když jdu ale dělat byznys a očekávám seriózní přístup, spíše se obrátím na člověka ve vázance nebo v halence a kostýmu. Jak se ale mění doba a životní styl, naši klienti a lidé na pobočkách začínají v oblékání více uznávat styl „smart byznys". Vedeme o tom debaty a je otázka, zda tvrdě lpět na rigidním bankovním stylu oblékání, nebo se dohodnout na lehčím kompromisu.
Součástí firemní kultury je i vzdělávání zaměstnanců. Česká spořitelna má poměrně rozsáhlý systém interního vzdělávání. Má ke vzdělávání přístup každý zaměstnanec?
Vzdělávání a profesní rozvoj zaměstnanců patří k nejsilnějším stránkám České spořitelny. Na intranetu máme širokou škálu interních katalogových kurzů, ze kterých si všichni zaměstnanci mohou vybírat a po dohodě s manažery se účastnit. Na druhou stranu i manažeři sami pečují o rozvoj svých týmů na základě hodnotících rozhovorů. Poskytujeme i služby manažerům v tom smyslu, že s nimi konzultujeme situaci v jejich týmech. Máme rozsáhlý systém rozvoje manažerů, nově i v oblasti rovných příležitostí. Velkou pozornost věnujeme rozvoji talentovaných zaměstnanců. Máme silné jazykové vzdělávání, které podporujeme i v těchto dobách.
Je pravda, že jedním z nejžádanějších interních kurzů je etiketa Ladislava Špačka?
Ano, tento seminář je velmi populární, už jen proto, že pánové Špaček a Studenovský mají obrovskou erudici. Za dobu, kdy tyto semináře pořádají, opravdu dotáhli své vystoupení do velice zábavné a zároveň poučné formy. Je to téma, které je navíc stále aktuální, protože hodně klademe důraz na to, aby se lidé k sobě chovali v rámci určitého bontonu a rovného přístupu i z genderového hlediska . Naši zaměstnanci se také účastní řady společenských událostí, a tudíž bych řekla, že dobrých rad není nikdy dost.
Pracujete také s koučinkem?
Zatím máme program externích koučů, kteří poskytují své služby manažerům. Pracujeme s ním teprve omezenou dobu, nicméně máme velkou škálu prověřených koučů, takže každý manažer, který má tu možnost, si opravdu vybere osobnost, která mu bude vyhovovat. Používáme koučovací metodu pro vrcholový management a musím potvrdit, že to opravdu pomáhá. Bude to naše nová silná stránka.
Předpokládám, že nějakým způsobem měříte jednak výkonnost a jednak spokojenost zaměstnanců. Jak?
Jedná se o dvě různé koleje. Spokojenost hodnotíme jednou za dva roky celofiremním průzkumem. Zrovna letos je rok, v němž toho hodnocení probíhá, spouštíme jej v září. Každý útvar a jeho manažer pak dostane výsledky svého týmu a uvidí, kde mají slabé stránky a kde naopak silnou pozici na cestě k cílové firemní kultuře. Následuje program aktivní práce s výsledky. Pokud jde o hodnocení výkonu, zaměstnanci v pobočkové síti, kterých je v České spořitelně většina (přes 6 tisíc z celkových 10 tisíc) mají svůj vlastní systém hodnocení. Máme i specifický systém výkonnostních kritérií pro manažery druhé a třetí úrovně. Výkonnostní kritéria jsou provázána se strategií firmy i mezi sebou, napříč divizemi a byznys útvary. Nyní jsme ve fázi, kdy systematicky posouváme řízení výkonu dále i na jednotlivé zaměstnance Centrály, abychom měli jednu platformu, jednu metodiku, jeden přístup.
Nemohu se nezeptat na ekonomickou krizi. Ovlivnila lidské zdroje v České spořitelně?
Díky tomu, že jsme lídrem na trhu, máme výhodu v tom, že se nám stále daří udržovat dobré obchodní výsledky. Navíc jsme začali utahovat opasky již vloni a postupně zajistili optimální poměr mezi příjmy a náklady. Od loňského léta kontinuálně šetříme tam, kde nám to dává smysl, neděláme nekoordinovaná rozhodnutí napříč firmou.
Jakým směrem se bude do budoucna ubírat řízení lidských zdrojů v České spořitelně?
Budeme především klást ještě větší důraz na rozvoj manažerů a jejich leadership dovedností. Budeme se zasazovat o to, aby banka měla ještě větší schopnost inovace, budeme podporovat a pěstovat různorodost ve všech smyslech - muži, ženy, věková a zkušenostní různorodost. Chceme dále rozvíjet firemní kulturu včetně žití hodnot. Dalším strategickým cílem je udržet si pozici zaměstnavatele první volby. Nabízet konkurenceschopné podmínky, nabízet zaměstnancům takové programy, aby je to k nám nejen táhlo, ale aby i rádi zůstávali.
Jaký cíl si kladete vy osobně? Máte například nějakou dovednost, které se chcete naučit?
Já se učím celý život a počítám s tím, že to tak již bude stále. Pro příští rok mám jeden svůj velký cíl - neustále co nejvíce aplikovat zásady dobrého leadershipu ve změně. Druhým mým osobním cílem je ještě lépe se snažit hledat cesty, jak zavádět do banky nové služby HR, jak být inovativnější.
Jaká vlastnost by podle vás neměla chybět manažerovi lidských zdrojů?
Nebrat se moc vážně, mít smysl pro humor a mluvit s lidmi - žít s nimi, nebýt izolovaný.
Doplňující otázky
Jak trávíte volný čas? Se svým pejskem v přírodě. Hodně toho nachodím a hodně cvičím v posilovně.
Na co se těšíte? Na dobrý film a k tomu dobrou sklenku vína.
Kdo nebo co vám udělá největší radost? Můj pes, když mě denně upřímně a dlouho vítá.
Bez čeho se neobejdete? Bez ovocného salátu každé ráno.
Kam byste se chtěla podívat? Do Tasmánie.
Co pro vás znamená úspěch? To, že energie a píle, kterou člověk do něčeho dává s dobrým přesvědčením, se zúročí.
Jitka Schmiedová strávila řadu let u norské společnosti Norsk Hydro, kde působila až do roku 2000 na různých pozicích. Od roku 1998 se věnuje HR na plný úvazek. Další čtyři roky strávila jako HR manažerka u japonské společnosti Mitsubishi Electric. Jeden rok měla možnost vyzkoušet si řízení lidských zdrojů ve státní správě, konkrétně ve VZP, odkud odešla v důsledku nucené správy tehdejšího ministra Davida Ratha do společnosti Accenture. Poslední dva roky působí na pozici ředitelky úseku lidských zdrojů v České spořitelně.
Rozhovor připravila