Pod zkratkou PPF si si většina lidí okamžitě vybaví nejbohatšího Čecha Petra Kellnera. Ptají se vás lidé často, jak se vám pracuje pro nejbohatšího Čecha?
Samozřejmě – PPF je v České republice neodmyslitelně spojena se jménem Petra Kellnera a myslím, že i většina z nás, kdo pracujeme ve skupině PPF to máme mentálně tak, že „pracujeme pro Kellnera“.
Kolik společností a kolik lidí vlastně zahrnuje skupina PPF?
Podle toho co všechno počítáte do skupiny PPF. Jen v přímé správě mého týmu – pomyslně „v naší budově PPF Gate“ je 51 firem a 1 327 lidí, což jsou většinou holdingové struktury jednotlivých businessů. Pokud začneme počítat i provozní firmy, na jejichž rozvoji se skupina PPF aktivně podílí, pak ta čísla samozřejmě dramaticky rostou. Home Credit Group operuje v 9 zemích a má více než 15 000 zaměstnanců, GeneraliPPF Holding ve 14 zemích a 13 000 zaměstnanců, Eldorado v Rusku má 15 000 zaměstnanců, NOMOS banka skoro 10 000, Polymetal 7 500, EPH 4 000. A to mluvíme jen o kmenových zaměstnancích firem – v retailových organizacích jako je náš consumer finance a pojišťovací business máme další tisíce provizních prodejců. Každá holdingová struktura má řádově desítky firem včetně servisních organizací.
Takže PPF je poměrně rozsáhlá organizace – jak komplexností organizační struktury, počtem lidí, nebo i geografickou rozlehlostí – operujeme od Londýna po Čínu a východ Ruska – 12 časových zón.
Jak k tomu všemu přistupujete, jaké jsou priority vaší personální strategie?
Skupina PPF má velmi diverzifikovaný business a je ve svém přístupu velmi podnikatelská. Takže nejdeme cestou nějaké tvrdé centralizace, nebo implementace centrálních HRIS.
Já i moji lidé se snažíme maximálně podporovat business priority našich firem. Od HR podpory při start-upech (mnohdy v poměrně exotických oblastech, kde vám málokdo poradí, jak a co), až po solidní servis pro naše top manažery a expaty v různých zemích. Udržujeme si dobrý přehled a kontakt s klíčovými lidmi, ať už působí v kterékoliv části naší organizace, a v případě potřeby je využíváme na podporu rozjezdu nových businessů nebo řešení krizových situací jinde. To je naše obrovská výhoda – tým lidí, kteří mají neocenitelné a velmi pestré zkušenosti z „emerging markets“ a jejich flexibilita.
Zásadní je pro mě znalost našich klíčových lidí – jejich silných i slabých stránek a pak také prosazování Performance driven culture.
Představte nám blíže vaši firemní kulturu „otevřené neformální komunikace“.
Jak už jsem řekl – PPF je velmi podnikatelská ve svém přístupu. Určující pro kulturu ve Skupině je, že patří 4 konkrétním lidem, kteří jsou velmi intenzivně zapojeni v businessu a které potkáváte. Ono je trochu jiné, když ospravedlňujete svoje rozpočty nějaké v zásadě anonymní rozpočtové či prioritizační komisi, nebo když čas od času potkáte některého z majitelů, který s pohledem upřeným do vašich očí položí sugestivní otázku – co jsi udělal s mými penězi...? Takže celkem základní rozdíl proti kultuře v „klasických“ mezinárodních korporacích, v kterých jsem v minulosti také působil, je, že nemít rozpočet, není důvod něco neudělat, a stejně tak mít na něco rozpočet není důvod to udělat – vždycky musíte přemýšlet, co byste dělal nebo nedělal, kdyby ta firma byla vaše.
Jinak jsou vztahy ve firmě velmi otevřené a neformální. Postavení ve firmě se neodvozuje od pozic, nebo počtu představenstev, v kterých sedíte. Na to si tu nehrajeme.
Setkáváte se s lidmi, kterým tento typ firemní kultury nevyhovuje?
Samozřejmě. Naší firmou prošlo spoustu lidí, kteří objektivně byli úspěšní v klasických korporacích, ale u nás jim to nešlo. PPFka není pro každého. Nechci hodnotit, jestli je PPFka lepší, nebo horší než jiné firmy – je zkrátka jiná. A je nepochybně úspěšná.
Jaká kritéria definují vašeho ideálního zaměstnance?
Podnikavý, přijímající nejen pravomoci, ale i zodpovědnost, schopný zorientovat se v měnících se podmínkách, pracovitý a schopný jít do detailu, hands-on – prezentátoři powerpointových prezentací nejsou náš šálek kávy...
Máte zkušenosti s tzv. překvalifikovanými uchazeči o práci? Jak k nim přistupujete?
Ano máme. Vždycky musíte vážit, jak a pro jaký účel skládáte tým. Je fajn mít v týmu hvězdy, ale když to budou samé hvězdy, těžko to bude tým. Často se také setkáváme s tím, že seniorní manažeři už zkrátka nejsou moc ochotní vrátit se „na zem“ a pracovat – jsou zvyklí na všechno mít týmy, starat se jen o vztahy a sem tam prezentovat výsledky. U nás se očekává, že i top manažeři jsou v detailu. Strategie je samozřejmě důležitá, ale neméně důležité je „make things happen“, jinak v realitě rozvíjejících se trhů nepřežijete.
Jakou cestu považujete za nejefektivnější pro získávání nejlepších talentů?
Základ je vědět, co vlastně chcete – zní to banálně, ale čím déle HR dělám, tím silněji jsem o téhle staré dobré pravdě přesvědčen. Být schopen pojmenovat, co a proč je pro vás důležité, je kritické.
Pak už vždycky najdete cestu, jak se k vhodnému člověku dostat – ať už náborem z trhu nebo rozvojem vlastních lidí. Všechno má svá pro a proti. Každá cesta má svoji „cenu“. Ať už vyjádřenou finančně nebo třeba v čase, který vám obvykle chybí.
Na co je podle vás třeba klást největší důraz, abyste si talenty dokázali i udržet? Setkáváte se v praxi se zájmem zaměstnanců o osobní rozvoj, přátelskou firemní kulturu, uznání ze strany nadřízených apod., nebo je ze všeho nejdůležitější finanční odměna?
Jsem hluboce přesvědčený, že většina lidí má tři základní důvody, proč odchází z firmy – buď nedělají práci, která jim dává smysl, nebo je to kvůli nadřízenému, kterého si neváží, nebo s kterým se neshodnou, anebo kvůli kolegům. Všechno ostatní je buď minoritní, nebo je to následná racionalizace rozhodnutí. Vztahy s lidmi, atmosféra na pracovišti a samozřejmě smysluplná a naplňující práce jsou alfa a omega pro udržení lidí.
Všichni – nebo aspoň převážná většina – chodí do práce vydělávat peníze a je fajn, když jste dobře odměňován, ale pokud vás práce nebaví, tak to (ať už je to cokoliv) vydržíte dělat možná rok, ale určitě ne deset let.
Které nefinanční nástroje považujete v dnešní době za nejúčinnější v motivaci zaměstnanců?
Uznání kolegů a nadřízených – ať už spontánní, nebo dotažené do různých firemních „rituálů“. Je to zase spojené s pocitem smysluplnosti a naplnění v práci.
Jaký projekt momentálně považujete za svůj nejdůležitější úkol?
Dotažení rozsáhlých organizačních změn ve skupině Home Credit a přitom udržení integrity a akceschopnosti celé organizace. Otvíráme několik nových zemí. Rozhodli jsme se organizačně rozdělit evropskou a asijskou část. Vyčlenili jsme ze struktury projekt Air Banky v ČR. Přitom samozřejmě musíme udržet očekávaný výkon businessu.
Jak byste popsal váš typický pracovní den?
Spousta telefonů, videokonferencí a schůzek – ať už plánovaných, nebo ad-hoc. Jsem kontaktní typ – radši si zajdu věci vyjasnit a vyříkat z očí do očí, než psát maily. Člověk se něco o firmě dozví i jen při průchodu chodbami na tu kterou schůzku nebo do něčí kanceláře.
Hodně dnů je v letadle, nebo na letišti – i když teď už je to lepší, než před pár lety.
A nepracovní?
Často s dětmi na nějakém výletě nebo prostě jen tak na chalupě či na zahradě u rodičů.
Nebo s bratry a kamarády vyvádějící všelijaké alotrie...:-)
Doplňující otázky:
Jací lidé jsou vám nejbližší a proč? Moje děti, rodina, pár kamarádů z dětství – to jsou vazby, které jsou základní a neotřesitelné, které mi dávají orientaci ve vesmíru i v těch nejtěžších a nejdivočejších dobách.
Kdo nebo co vám v poslední době udělalo největší radost? Když jsme v Radavské regatě na Orlíku nedojeli jako poslední, ale někde v polovině přihlášených lodí...:-)
Když moje dcera skvěle zvládla výšlap na Sněžku.
Když jsem po nějakých patnácti letech zase vzal do ruky kytaru a začal znovu vzpomínat, jak se na ni vlastně hraje...
Těch když by tu asi mohlo být i víc.
Co se vám vybaví, když se řekne „pohoda“? Slunce, šumění moře, slaný vítr ve tváři... Ale třeba i fajn večer s pár kamarády na Orlíku na jachtě...
Kdybyste si mohl vybrat, v které době žít, kdy by to bylo? Já jsem celkem spokojený teď a tady. Doba, ve které žijeme, je vzrušující a zajímavá. A hlavně taková, jakou si ji uděláme.
Rozhovor připravila