„Říkávám, že jsme psycho-socio-technologická firma,“ popisuje Marta Fabiánová. „Vyvíjíme online psychodiagnostiku, různé zpětnovazební nástroje, které pomáhají měřit to, co se ve firmách obtížně měří, ať už je to nálada, kultura, zpětná vazba od zaměstnanců apod. S pomocí našich nástrojů mohou firmy lépe porozumět tomu, co se děje uvnitř, a reagovat na to.“
Měření firemní kultury je komplexní úkol, který však může přinést zásadní vhled. Odrazem firemní kultury mohou být tvrdá data, jako je fluktuace, nemocnost nebo výkonnost, ale abychom získali celkový obrázek a hlubší vhled, je potřeba jít do většího detailu a změřit i to, co se měří velmi obtížně, například kvalita spolupráce, komunikace, nálada nebo sentiment. Pomocí různých online nástrojů lze poměrně jednoduše zmapovat, jaká je aktuální atmosféra ve firmě, a zachytit to, co je jinak jen těžko uchopitelné.
Firemní kultura se nedá jen odhadovat
Jedním z hlavních nástrojů, které v současnosti pomáhají měřit firemní kulturu, jsou různé formáty zaměstnaneckých průzkumů. „S pomocí průzkumů zjistíte, jaká firemní kultura je a jestli je taková, jakou ji chcete mít. To je vždycky skvělý výchozí bod, zejména pokud chcete ověřit, zda se kultura ve firmě někam posouvá,“ uvádí Marta Fabiánová.
Zkušenosti z mezinárodních projektů, například pro organizaci Člověk v tísni, jen potvrzují, že měření je nezbytné zejména u větších struktur. „Jak říká Šimon Pánek – od určité velikosti firmy už nejde kulturu jen odhadovat. Je třeba ji skutečně měřit,“ dodává Marta Fabiánová.
Data sama o sobě nestačí
Marta Fabiánová také upozorňuje, že samotné měření nestačí. „Zásadní je, co s daty uděláte. Když zaměstnanci vidí, že se výsledky průzkumu nikam neposunuly, ztrácí motivaci se dál zapojovat.“ Proto doporučuje zaměřit se na jednu až dvě priority, ideálně na základě konkrétní zpětné vazby, a těm se intenzivně věnovat.
Klíčové také je, umět se ptát dobře. „Když se na hodnoty zeptáte příliš obecně, lidi je nevnímají ani moc pozitivně a ani jako velkou prioritu. Ale když se zeptáte na konkrétní projevy, třeba ‚Ve firmě si můžeme věřit, co se řekne, to platí.‘, je to najednou lidmi vnímáno jako něco zásadního a třeba i velmi pozitivně hodnoceno. Anebo je právě toto kritizováno a je tedy nutné vést s lidmi diskusi o tom, kde a proč důvěra chybí a co by pomohlo.”
Právě v těchto debatách vstupují do procesu i partneři TCC online, kteří navazují na průzkumy a pomáhají firmám s dalšími kroky. „My už nemáme ambici být konzultanty, kteří firmu povedou půl roku. Náš úkol je dodat kvalitní nástroje a podklady. O zbytek se postará buď interní HR, nebo externí experti.“
Zpětná vazba, která dává smysl
TCC online dlouhodobě pracuje také se zpětnovazebními nástroji na individuální a týmové úrovni. Jedním z nich je 360° zpětná vazba. Podle Marty Fabiánové na její důležitosti nic nezměnil ani technologický vývoj a nástup umělé inteligence. Naopak.
„Ukázalo se, že ti, kdo předpovídali její konec, se mýlili. 360° zpětná vazba má stále své pevné místo. Pomáhá tam, kde běžná zpětná vazba vázne,“ dodává Marta Fabiánová.
Navzdory tomu, že průzkumy TCC online ukazují, že nejlépe hodnocení bývají obvykle přímí nadřízení, tak paradoxně cca 30 % zaměstnanců od svých manažerů zpětnou vazbu nedostává. A právě nástroje jako 360° zpětná vazba umožňují bezpečný, anonymní a asynchronní způsob, jak si vzájemnou reflexi předat.
Soulad s firemní kulturou nabývá na důležitosti již při náboru
V souvislosti s nárůstem významu firemní kultury nabývá na důležitosti také hodnotový soulad, který je dobré ověřovat již ve fázi nabírání nových zaměstnanců.
„Klienti nám říkají, že dřív nabírali hlavně podle vzdělání a zkušeností kandidátů, případně i podle osobnostních předpokladů. Dnes je zajímá, jaký typ kultury danému člověku vyhovuje. Jestli chce strukturu nebo volnost. Spolupráci nebo soutěž. A právě tohle se dá snadno zmapovat – bez domněnek a rychlých soudů. Například dotazník Culture Fit trvá jen deset minut a firmě napoví, jestli si s uchazečem sednou nejen odborně, ale i hodnotově,“ říká Marta Fabiánová.
Důležitou roli hraje to, kde se na jednotlivých škálách kandidát vyskytuje. Zda preferuje například formálnost či neformálnost, inovační vs. tradiční prostředí, týmovou orientaci vs. individuální výkon. Když firma ví, kde se na těchto škálách člověk nachází, a porovná to se stávající firemní kulturou, ihned zjistí, zda lze předpokládat, že nový zaměstnanec do firmy zapadne či nikoli.
TCC online je dnes důležitým hráčem na poli firemní kultury. Vyvíjí a dodává zpětnovazební a psychodiagnostické nástroje, které pomáhají nejen personalistům, manažerům, ale také konzultačním či poradenským agenturám firemní kulturu poznat, měřit a smysluplně rozvíjet.
Rozhovor Michala Kankrlíka a Marty Fabiánové
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Michal Kankrlík (moderátor):
Sledujete HRtv, dnes živě z konference HR Know How, pořádané společností People Management Forum. Letošní ročník se zaměřuje na firemní kulturu. Mým hostem je Marta Fabiánová, výkonná ředitelka společnosti TCC online, se kterou jsme v minulosti realizovali již několik rozhovorů.Dnešní téma se týká oblasti, které se ve vaší firmě dlouhodobě věnujete. Pro naše diváky připomenu, že v TCC online působíte už více než dvě desetiletí, jste vystudovaná socioložka, absolvovala jste Masarykovu univerzitu v Brně i studium v Dánsku. Ale přeci jen, pro ty, kteří TCC online neznají – čím se vaše společnost zabývá?
Marta Fabiánová (host):
Někdy říkám, že jsme taková psycho-socio-technologická firma, protože vyvíjíme a provozujeme nástroje, které pomáhají v HR. Patří sem například online psychodiagnostika, která je užitečná jak při náboru, tak při rozvoji zaměstnanců. Nebo různé zpětnovazební nástroje, které, jak už dnes několikrát zaznělo, pomáhají měřit věci, které se jinak měří jen velmi obtížně. Umíme změřit například náladu ve firmě, firemní kulturu nebo zpětnou vazbu od zaměstnanců, ať už formou 360° zpětné vazby nebo třeba s pomocí různých variant průzkumů. To je naše doména.Jak jste zmínil, že už 20 let působím v TCC online, tak ono to ještě úplně 20 let není. Moje profesní cesta začala v TCC, což je tým kolegů, kteří se věnují různým vzdělávacím formátům a řešením pro HR – například koučování, rozvojovým programům nebo školením z různých oblastí. Po mateřské jsem se přesunula do TCC online, kde se věnujeme vývoji nástrojů, o kterých mluvím.
Spolupracujeme také s řadou partnerů. Například dnes tady bude mluvit Filip Černý z Kogi CON, nebo se často potkáváme s Tomem Zrubeckým z Talentpilot – oba využívají naše nástroje, a my jsme moc rádi, že díky tomu můžeme být součástí širších, často velmi sofistikovaných HR řešení.
Když se řekne firemní kultura, co si pod tímto pojmem představíte?
Je to především o tom, jak ve firmě skutečně fungujeme a jak věci děláme. A také co tolerujeme. Myslím, že i to tady dnes zaznělo. Firemní kultura není jen „třešnička na dortu“ nebo plakát na zdi, ale opravdu ta každodennost.
Mluvila jste o tom, že vyvíjíte řadu nástrojů, které společnosti využívají pro měření firemní kultury nebo pro rozvoj lidí. Který z těch nástrojů je vám osobně nejbližší?
To je strašně těžká otázka. Mám je ráda všechny, protože jsou všechny užitečné. A hlavně je sami používáme, tzn. že pak vidím, k čemu slouží a jak konkrétně pomáhají. Dávají smysl i v kontextu našeho poslání – chceme lidem pomáhat, aby se v práci cítili dobře, aby seděli na správných místech, dokázali naplno využívat svůj potenciál a aby firmy věděly, kde lidi něco trápí nebo kde je potřeba něco změnit.
Mě samozřejmě srdce sociologa táhne k průzkumům, protože se týkají širšího pohledu, většího množství dat a větších skupin lidí. Ale skvělé jsou i psychodiagnostické nástroje, které pomáhají jak na úrovni jednotlivce, tak i celého týmu.
Jaké nástroje máte k dispozici pro měření aspektů firemní kultury? A co všechno se vlastně na firemní kultuře dá měřit?
Měřit toho můžete spoustu. Tím, že firemní kultura prostupuje vším, tak existuje celá řada parametrů, které se dají sledovat. Často zaznívá – a i tady to dnes zaznělo – o firemní kultuře vypovídá například míra fluktuace, nemocnost nebo výkonnost. To jsou taková ta tvrdá data.
My ale pomáháme firmám měřit i data, která se běžně měří velmi obtížně – například kvalitu spolupráce, komunikace, nálady nebo celkového sentimentu. Pomocí různých formátů průzkumů můžete poměrně jednoduše získat vhled do toho, jaká je aktuální atmosféra ve firmě. Průzkumy se dají realizovat čtvrtletně, pololetně, nebo častěji – a pomáhají zachytit to, co je jinak jen těžko uchopitelné.
Například, s jakým pocitem lidé do práce chodí, jestli mají možnost vyjádřit svůj názor, jestli cítí, že jim někdo naslouchá, nebo že o ně firma nějakým způsobem pečuje. To jsou velmi důležité faktory, které se ukazují jako klíčové i v datech z našich korelačních analýz. Právě ty často rozhodují o tom, jestli lidé zůstávají, nebo odcházejí, a jakou mají vnitřní motivaci podávat extra výkon.
A když už víte, jaká je vaše současná kultura, jakou ji chcete mít, a pravidelně ji sledujete, pak s ní můžete vědomě pracovat, rozvíjet ji a upravovat. V tomto kontextu je také důležité vybírat si už při náboru lidi s ohledem na to, jestli do této kultury zapadnou.
Klienti nám často říkají, že dřív nabírali hlavně podle parametrů jako je vzdělání, předchozí zkušenosti a podobně. Postupně se ale stále více a více do popředí dostávají předpoklady a v posledních letech dominuje i otázka hodnotového souladu. Aby si s kandidátem sedli nejen odborně, ale i lidsky a kulturně. A to platí i obráceně, aby kandidát cítil, že firma rezonuje s jeho hodnotami.
Na to slouží například náš dotazník Culture Fit, který je velmi jednoduchý, vyplněný je za deset minut a hned vidíte, jaký je preferovaný kulturní fit kandidáta a jestli rezonuje s tím, jak to máte u vás ve firmě. Už při náboru se snažíte eliminovat „mismatch“, že si s někým nesednete, protože preferuje úplně jinou kulturu než u vás panuje.
Jaký je vztah mezi tím, co firma nabízí z hlediska firemní kultury, a tím, co od ní očekává zaměstnanec? Chápu to správně, že jde o sladění firemní nabídky a očekávání lidí – třeba v tom, jestli ve firmě panuje volnější atmosféra, nebo naopak přísnější pravidla?
Přesně tak. Existuje několik škál, kterými se snažíme mapovat kulturu, hodnoty, a preference. Vy jste například zmínil formálnost vs. neformálnost. To je pěkný příklad, to je jedna z nich. Každý se na té škále může pohybovat někde jinde, a stejně tak i firemní kultura. Nedá se říct, že něco je jednoznačně správné, nebo špatné. Některé firmy mají velmi neformální kulturu, která ale nemusí sednout úplně každému. Naopak jiné firmy jsou hodně formální, třeba banky, které bývají tradiční a konzervativní, kde se na formálnost často pohlíží jako na součást profesionality.
A samozřejmě někdo může inklinovat k jednomu, někdo k druhému, a je to v pořádku. I firma může například říct: „My chceme být vnímáni jako formální, profesionální, je to projevem našich hodnot.“
Formálnost versus neformálnost je tedy jen jedna z těch škál. Je jich ale víc – například, jestli firma dává přednost inovacím nebo tradici, jestli klade větší důraz na spolupráci nebo třeba na soutěživost.
To všechno lze krásně zmapovat. Kdybyste se třeba jen zeptal, jak moc formální kulturu preferujete, řeknete to vlastními slovy, ale když máte standardizovaný nástroj, vidíte přesně, kde na té škále člověk je. Když je člověk např. na devadesátém percentilu, tak víte, že silně inklinuje k neformální kultuře. A pokud to naplňuje i vaše firma, budete si v tomto bezvadně rozumět.
Co se děje ve chvíli, kdy firma prostřednictvím průzkumu zjistí, že její aktuální firemní kultura se odlišuje od očekávání zaměstnanců? Jak s tím může dál pracovat?
Opravdu klíčové je vědět, proč ten průzkum děláte. Jestli si například chcete zmapovat, zda rezonují hodnoty, které si vedení nastavilo a očekává, že je bude firma žít. To se těžko měří, ale na datech rychle vidíte, že lidé třeba hodnoty znají a souzní s nimi, ale nemají pocit, že se skutečně žijí.
Jeden příklad za všechny – někdy když řeknete slovo „hodnoty“, je to jako rudý hadr. Každý si představí nějaké plakáty, výkřiky a pomyslí si „a tím to skončilo, tady se to nijak nežije, to je jen o tom, že si vedení udělalo dvoudenní výjezd a nahodilo pár plakátů“.
Když jsme se lidí v jednom průzkumu zeptali, jestli vnímají, že se hodnoty ve firmě skutečně žijí, tak třeba jen kolem padesáti procent lidí odpovědělo, že ano. V momentě, kdy jsme se zeptali na reálný projev té hodnoty, souhlas vyskočil až na osmdesát procent. Například konkrétní hodnotu „integrita“ chtěla firma žít tak, že si lidé ve firmě mohou věřit, že když někdo něco slíbí, tak to platí. Když jsme se tedy v průzkumu zeptali konkrétně „Můžu důvěřovat kolegům, že co si slíbíme, to platí“, tak se spokojenost zvýšila.
Důležité je překlápět obecnější hesla v konkrétní projevy. A pak se ukazuje, že to pro lidi není otrava, ale opravdu něco, co je pro ně velmi důležité. V našich metodách máme i doplňkovou škálu důležitosti. A najednou se z „ne moc důležitých hodnot“ stala klíčová otázka „můžeme si věřit a co si řekneme to platí“.
Když máte hezky změřeno, jak se která hodnota žije a kde (což je důležité zejména u větších firem, kde často vznikají různé subkultury, a zjistíte třeba, že určitá hodnota se žije skvěle v jedné divizi, ale v jiné ne), tak už je daleko snazší o tom s lidmi mluvit. Máte konkrétní data, která jsou základem pro diskuzi. A tahle diskuze by měla vést k tomu, abyste se společně ptali, proč třeba v jednom oddělení firmy důvěra chybí. Pak se jde konkrétně po příčinách a hledají se řešení.
Takže nesmí to zůstat jen u analýzy, ale musí přijít diskuze a hlavně řešení. My vždycky říkáme, vyberte si jednu až dvě priority, jinak se v datech utopíte. A hlavně dejte lidem zpětnou vazbu, co se s tím stalo a proč. Lidé pak opravdu dobře vnímají, že jejich hlas nezapadl a že jejich zpětná vazba někam vede.
S tím hodně pomáhají naši partneři, kteří od nás přebírají „štafetu“ nad daty a mohou realizovat řadu konkrétních aktivit, aby se věci skutečně posouvaly. My už nemáme ambici být konzultanty, kteří vás budou provázet změnou třeba půl roku.
Na začátku jste zmínila dotazníky nebo průzkumy spokojenosti zaměstnanců. Jak tyto průzkumy souvisejí s firemní kulturou?
Zásadně, protože tím ji vlastně mapujete. Zjistíte, jaká je a jestli je taková, jakou ji chcete mít. Měření je vždycky skvělý výchozí bod, zejména pokud chcete ověřit, zda se kultura ve firmě někam posouvá. Čistě přes rozhovory lze uřídit spoustu věcí, ale jen do určitého rozsahu.
Půjčím si tady slova od Šimona Pánka, se kterým jsme dělali velký mezinárodní průzkum pro organizaci Člověk v tísni. On říká, že od určité velikosti firmy už je potřeba věci i měřit a nestačí o nich jen mluvit.
Měření je tedy ten výchozí bod a nemusíte se přitom utápět v tisících otázkách. Je dobré zaměřit se na to, co opravdu potřebujete. Pokud chcete výsledky srovnávat, je užitečné použít i nějaké standardizované otázky. Ale vždy se ptejte na to, co vám dává smysl a co pak můžete konkrétně adresovat, ať už komunikačně nebo nějakými opatřeními.
Dalším velkým tématem je 360° zpětná vazba. Zaznamenali jste v této oblasti za posledních pět let nějaké zásadní změny – například v kontextu rozvoje umělé inteligence a rychlého technologického pokroku?
Ukázalo se, že ti, kdo předpovídali rychlý konec 360° zpětné vazby, se mýlili, protože její význam je pořád velký. Zpětná vazba je stále těžká disciplína.
Vidíme to i v našich průzkumech. Nadřízení typicky dopadají ve všech hodnocených kategoriích nejlépe. Lidé jsou nejspokojenější se svými přímými šéfy. Paradoxně na předposledním místě jsou top manažeři, což ukazuje výraznou disproporci. Zaměstnanci jsou loajální ke svým přímým nadřízeným, ale směrem výš roste kritika.
Ale přesto, i u šéfů, se kterými jsou lidé velmi spokojeni, klesá spokojenost v otázkách týkajících se poskytování zpětné vazby a podpory podřízených v rozvoji. Přibližně 70 % lidí uvádí, že tuto péči skutečně má, což ale znamená, že stále velké množství zaměstnanců zpětnou vazbu od manažera nedostává.
Právě zde může 360° zpětná vazba významně pomoci, protože umožňuje zpětnou vazbu poskytovat v čase a prostředí, které vyhovuje jednotlivci. Je asynchronní a anonymní. Nejde o prostor pro negativní útoky, naopak je to velmi konstruktivní nástroj. Navíc dává těm, kdo zpětnou vazbu poskytují i přijímají, větší komfort, protože nejsou vystaveni „hot seatu“, což je často pro všechny velmi náročné.
Zpětná vazba tedy funguje a trendem je, že bývá čím dál víc dobrovolná. Už není běžné, že by byla striktně nařízená. S dobrovolností zájem o ni trochu klesá, ale jakmile je ale k dispozici nějaká podpora, například průvodce, a nyní i AI průvodce, zájem zase roste.
Nedávno jsme od jednoho velkého klienta, banky, získali velmi pozitivní zpětnou vazbu. Klient si vytvořil vlastní AI a tento systém uživatelům pravidelně připomíná, kdy naposledy absolvovali 360° zpětnou vazbu, a nabízí možnost o ni znovu požádat. Díky tomu zájem o zpětnou vazbu opět výrazně roste.
Ať už jde o živého průvodce, nebo virtuálního asistenta, ukazuje se, že, když uživatel dostane informaci typu „Už jste dlouho neměli třistašedesátku, chcete zpětnou vazbu? Řekněte si o ni, my ji zprocesujeme,“ tak o ni lidé mají zájem. AI zpětnou vazbu zase pomáhá dostat do popředí. A stejně tak ji AI pomáhá shrnovat. Součástí zpětné vazby bývají vzkazy od lidí, které AI shrne a ukáže, co může být inspirativní a na co se zaměřit.
V případě větších firem, kde program pokrývá celý management – desítky lidí – je pro HR manažery či vedení náročné zpracovat stovky reportů a tisíce vzkazů. V tomhle ohledu je AI obrovská pomoc. Jako sociolog oceňuji, že nyní můžeme efektivně kódovat a analyzovat textová data, což před lety nebylo možné.
AI rychle identifikuje hlavní témata v komentářích, rozpozná jejich pozitivní či negativní sentiment a intenzitu. Například může odhalit, že hlavním tématem mezi manažery je přetížení. Díky těmto poznatkům pak můžete cíleně navrhnout opatření, jako například speciální programy nebo individuální podporu.
Máte něco zajímavého, co plánujete do budoucna? Nějaké novinky nebo projekty, které zatím nejsou veřejně dostupné, na čem v rámci TCC online aktuálně pracujete?
Máme před sebou opravdu mnoho plánů a nápadů, fronta je nekonečná. AI chceme zapojovat víc, ale přistupujeme k tomu velmi opatrně. Spolupracujeme ale například s partnery jako je Talentpilot, kteří nabízí neuvěřitelná řešení, kdy virtuální Alex dokáže pomoci s navoláváním kandidátů apod.
My v současnosti využíváme umělou inteligenci hlavně k různým shrnutím a analýzám, protože dokáže zpracovat a vyzdvihnout podstatné informace z různých zdrojů, což by jinak bylo náročné. V tomto směru chceme pokračovat, aby systém ještě lépe dokázal z dat vytáhnout podstatu a poskytoval konkrétní doporučení.
Zároveň klademe velký důraz na uživatelský zážitek. Chceme, aby bylo používání systému pohodlné nejen pro respondenty, kteří do něj vstupují, ale i pro administrátory, HR pracovníky a manažery, kteří s daty pracují. Snažíme se zajistit, aby vše bylo co nejkomfortnější. Na tom neustále pracujeme a upřímně nás to velmi baví.