Přehrát podcast
„Pomáháme firmám najít a udržet lidi, kteří pracují srdcem – ne jen rukama. Prostě tvořit lepší týmy,“ shrnuje poslání Performie Lucie Spáčilová. V praxi to znamená nejen cílený nábor, ale i odhalování slabých míst v organizaci. Podle jejích zkušeností to bývá často střední management – personalisté umí najít vhodné kandidáty, ale vedoucí s nimi nedokážou efektivně pracovat. Výsledkem je zbytečně vysoká fluktuace, která firmu stojí nejen peníze, ale i energii.
Nešvarem výběrových řízení je podle Lucie Spáčilové například chování vedoucích, kteří se během pohovoru snaží kandidátům pomáhat – místo toho, aby je skutečně poznali. „Říkáme jim napovídači. Vedoucí chce někoho rychle přijmout, takže kandidátovi podsouvá odpovědi. Otázka například zní, jaký byl výsledek jeho práce. A vedoucí za něj hned odpoví, že to byl asi opravený stroj, že jo. Tím ale ztrácíme šanci zjistit, jestli dotyčný vůbec chápe, proč něco dělá.“
Nesoulad mezi HR a liniovým vedením je přitom běžný. Personalisté často pracují se zastaralými požadavky na danou pozici a až u pohovoru se ukáže, že vedoucí chce někoho úplně jiného. „Bez sladění očekávání to nefunguje. Personalista má zkoumat motivaci, loajalitu a postoj, vedoucí ověřuje odbornost a popisuje výzvy pozice,“ říká L. Spáčilová.
Nedostatečná příprava vedoucích pracovníků se podle ní projevuje nejen v náboru, ale i v každodenní práci s lidmi. „Manažeři často nevědí, jak vést rozhovor, bojí se, že někomu ublíží. Tak se tomu vyhýbají. A výsledek? Výkonní lidé nedostávají zpětnou vazbu, nikdo jim neřekne ani díky, že makáš, a tak odejdou,“ popisuje Lucie Spáčilová jednu z častých příčin ztráty klíčových zaměstnanců.
Dalším problémem je přehnaná snaha o perfektní výběr. „Když do výběrové komise posadíte personalistu, nadřízeného, ředitele divize a ještě Aničku z účtárny, protože má čich na lidi, výsledek je často výběr toho, kdo nejméně vadil všem. Tedy šedého průměru,“ upozorňuje.
Performia proto školí vedoucí pracovníky nejen v tom, jak se připravit na pohovor, ale i jak nastavit zdravou komunikaci a vedení lidí. „Děláme pro ně krátké workshopy s praktickými příklady, máme přehledné taháky s otázkami podle typů dovedností. Vedoucí musí vědět, co má u kandidáta zjišťovat a co rozhodně neříkat.“
Osobnostní testy, které Performia používá, nejsou podle ní překážkou, ale cenným nástrojem. „Kandidáti někdy odmítají testy vyplnit, protože mají špatnou zkušenost ze školy. Ale někdy je za tím i neochota investovat čas. A to je samo o sobě indikátor, když někdo není ochoten udělat drobnost v rámci výběrového řízení, co bude dělat, když po něm budete chtít něco navíc v práci?“
Základním pravidlem je podle ní mít jasnou představu o výsledku práce. Mikromanagement považuje za užitečný jen u lidí, kteří potřebují přesné vedení. Pro samostatné tahouny je však demotivující. „Takovému člověku neříkáte – obvolej tyhle kontakty, ale chci, aby naši obchodníci měli plné diáře schůzek, zařiď to. On pak hledá cestu sám.“
Podle Spáčilové chybí ve středním managementu odvaha i schopnost delegovat. „Někteří vedoucí nedokážou propustit člověka, i když vědí, že by měli. Dávají mu osmdesátou šanci, protože je hodný. Ale tím brzdí celý tým. Pokud pod vámi nerostou samostatní lidé, něco je špatně.“
Změna kultury začíná podle ní většinou frustrací. „Často slýcháme, že lidi jsou hrozní, pomožte nám je vyměnit. Ale pak se ptáme, jak s nimi pracujete, a zjistíme, že jim nikdo neřekl, jak má vypadat výsledek jejich práce.“
Výkonná ředitelka Performie tak shrnuje, že kvalitní nábor je jen začátek. Opravdový rozdíl dělá až způsob vedení a práce s lidmi uvnitř firmy. „Ne každý vedoucí musí být psycholog, ale měl by vědět, jak se svým týmem mluvit, jak lidi motivovat a dát jim smysl práce. Bez toho z firmy odcházejí i ti nejlepší.“
Lucie Spáčilová, Tomáš Pospíchal
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Tomáš Pospíchal (moderátor):
Naším dnešním hostem je Lucie Spáčilová, výkonná ředitelka společnosti Performia Česká republika. Lucie, vy už jste byla hostem našeho podcastu, takže celý příběh Performie si mohou posluchači poslechnout nebo přečíst v odkazu pod tímto dílem. Ale pokud byste měla v polovině roku 2025 Performii stručně představit, jak by to znělo?Lucie Spáčilová (host):
U nás se toho zas tolik nezměnilo, ale pokud bych měla Performii představit krátce, tak bych řekla, že pomáháme firmám najít a udržet lidi, kteří pracují srdcem – ne jen rukama. Prostě pomáháme tvořit lepší týmy.Dnešní téma s tím dost souvisí, ale zároveň mírně uhýbá stranou. Často mluvíte o manažerech jako o důležité součásti HR, i když se o nich v HR kontextu moc nemluví. Kdy jste si uvědomili, že právě tady je velká mezera na trhu?
Pozorovali jsme to delší dobu. Věnujeme se vzdělávání personalistů, HR manažerů, dáváme jim nástroje a know-how, jak najít správné lidi. Jenže když už ty lidi najdou, dosadí je do firmy a pak ten střední management (kvůli nedostatku času, zájmu nebo informací) s nimi dobře nepracuje, je to problém. Ti lidé se v týmu „neohřejí“ a odcházejí. Vypadá to, že chyba je jen v náboru, ale i když se zlepší kvalita kandidátů, odliv zůstává vysoký. A často za tím stojí právě nefunkční práce s lidmi uvnitř firmy – tedy hlavně role vedoucích.
Pojďme začít u náboru. Ve vašich článcích často zmiňujete, že vedoucí už na úrovni výběrového řízení často zavaří HR oddělení i celé firmě. Jaké chyby na pohovorech nejčastěji vidíte?
Jedna z nejčastějších chyb jsou tzv. „napovídači“. Vedoucí, který nutně potřebuje někoho přijmout, je v presu a má záměr, že kandidát prostě „musí projít“. Na pohovoru pak odpovídá za kandidáta, komentuje jeho odpovědi nebo je dovysvětluje. Například, když personalista položí otázku typu „Co byl výsledek vaší práce?“ – což je klíčová otázka, vedoucí odpoví: „No tak asi opravený stroj, že?“ Tím ale úplně znemožní personalistovi zjistit, zda kandidát vůbec ví, proč osm hodin denně pracuje a co má být výsledkem jeho činnosti.
Jak by tedy měla ideální spolupráce mezi personalistou a vedoucím na pohovoru vypadat?
Prvním krokem je jasně si definovat, koho vlastně hledáme. Často se stává, že HR má starou náplň práce nebo požadavky z doby před pěti lety a vedoucí pak na pohovoru odhalí, že hledá někoho úplně jiného. Je nutné si sednout a sladit očekávání – co je klíčové, co je bonus a co je zbytečné filtrovat (např. angličtina, která se reálně používá dvakrát ročně).
Pak si rozdělit role na pohovoru. Personalista se zaměřuje na historii, motivaci, loajalitu, postoj k práci – tedy na to, co se nedá tak snadno naučit. Vedoucí by se měl soustředit na popis pozice, výzvy a ověření odborných znalostí, případně vést kandidáta firmou a sledovat jeho reakce. Pokud si to takto rozdělí a drží se toho, funguje to skvěle.
Zmínila jste příklad s „napovídačem“. Máte i další ukázky z praxe, které používáte při školeních?
Ano, jeden extrémní případ byl výběr obchodního zástupce. Pohovoru se účastnil obchodní ředitel a generální ředitel. Obchodní ředitel na kandidáta hned začal ječet, vyčítal mu oblečení, byl nepřátelský. Kandidát to dlouho nevydržel a odešel. Když jsme se zeptali, proč to dělal, odpověděl, že si tak testuje odolnost vůči stresu, že poslední obchodník to nezvládal, když na něj byli zákazníci ostří. Samozřejmě to byl extrém, neprofesionální přístup a hlavně velmi neefektivní.
Zní to, že manažeři by si zasloužili nějaký „tahák“ s tím, na co se ptát a na co rozhodně ne. Pracujete i na takových materiálech?
Ano, určitě. Máme například jednoduchou brožurku s otázkami podle typů dovedností – na motivaci, produktivitu, loajalitu apod. Je dělaná přesně pro vedoucí, přehledně, v bodech, bez zbytečných složitostí. Navíc děláme krátké přednášky a workshopy přímo pro manažery, kde jim pomocí příkladů z jejich praxe ukazujeme, jak se připravit na výběrové řízení a jak efektivně spolupracovat s HR.
Setkala jste se někdy s tím, že kandidát odmítne udělat osobnostní test? Co to vlastně znamená?
Ano, stává se to. A může to mít několik důvodů. Někdy to chápu, lidé mohli mít v minulosti negativní zkušenost. Třeba vyplňovali nějaký dotazník, ale už z něj nedostali žádnou zpětnou vazbu. Nebo ji dostali, ale necitlivou, někdy až zraňující. A pokud mají třeba ze školy špatné vzpomínky na podobné testy, kdy je někdo zaškatulkoval nebo znevážil, mohou mít k tomu odpor.
Takže si s sebou nesou nějakou zkušenost z dětství?
Přesně tak. Znám případy lidí, kterým bylo ve škole řečeno: „Z tebe nikdy nic nebude." A navrhli jim třeba zvláštní školu. A oni si to spojili s nějakým testem osobnosti. Pak se nelze divit, že se k tomu vracet nechtějí. V takových případech stačí většinou vysvětlit, že se jedná o úplně jiný přístup, jiný nástroj.
Ale někdy za tím může být i něco jiného než jen obava?
Ano, někdy je to prostě neochota. Kandidáti mají dnes tolik možností, že nemají potřebu věnovat desítky minut vyplňování testu, když jinde dostanou nabídku bez námahy. A to je vlastně i určitý indikátor. Pokud ten člověk není ochoten investovat trochu času do procesu, co asi udělá, když po něm budete chtít něco navíc v práci?
Takže vám to může něco říct o jeho přístupu?
Ukazuje to na míru ochoty. A když někdo není ochoten udělat ani drobnost mimo svůj přesný popis práce, většinou to znamená, že s ním později nebude jednoduché pracovat. Samozřejmě jeho volbu respektujeme, a pokud se rozhodne test neudělat, snažíme se výběrový proces zvládnout i bez něj. Jen je to pak méně efektivní, protože nám chybí část důležitých informací.
A když je ten výběrový proces dobře nastavený už od začátku?
Pak je to celé mnohem jednodušší. Když předem víme, koho hledáme, co má umět a jak to budeme ověřovat, pak jen zhodnotíme, jestli jsme toho člověka našli. V ideálním případě máme pro všechny kandidáty stejné otázky nebo okruhy, pak je můžeme posuzovat vůči stejným kritériím.
Takže větší struktura, méně hodnocení podle dojmů?
Přesně. Často ale vidíme přesný opak, obrovské výběrové komise. Rozhoduje nadřízený, personalista, šéf divize a někdy i „Anička z účtárny“, protože prý má dobrý cit na lidi. A pak volají, že neví, jak se rozhodnout, Aničce se kandidát líbil, Franta ho nesnášel a Pepovi přišel příliš pomalý. Výsledkem je často výběr kandidáta, který nejméně vadil všem. Takový šedý průměr. A to je podle mě obrovská chyba.
A co ten přístup „hledáme ideálního kandidáta“, který vyhoví úplně všem?
To je dnes úplná utopie. I u nás v Performii máme vysoké nároky a hledáme hvězdy, ale nikdy nenajdeme úplně ideálního člověka. Klíčové je vědět, co je opravdu důležité, co u toho člověka musí být. Když pak má nějaké slabiny, třeba je přecitlivělý na kritiku, tak s tím můžeme pracovat. Dáme mu jemnější zpětnou vazbu, zaškolení nebo mentora. Důležité je to vědět dopředu.
Fluktuace s náborem často souvisí. Zmínila jste, že za odchody zaměstnanců často může způsob vedení. Co tím myslíte?
Nejde o to, aby byl šéf kamarád se všemi a všechno za ně zařídil. Ale často odcházejí ti nejlepší právě proto, že se jim nikdo nevěnuje. Šéf má v týmu tři lidi, dva výborní, jeden problémový. Koho řeší? Toho, kdo dělá problémy. A ti výkonní, spolehliví, už automaticky nic neslyší, nedostanou uznání, protože „to je přece jasné, že si jich vážím.“ Ale oni to potřebují slyšet. Stačí jednoduché: „Vidím, že makáš, díky za to.“ Jenže to se u nás často neděje.
A čím to, že právě střední management se takovým rozhovorům vyhýbá?
Protože většina z nich přišla z pozice, kde řídili věci procesy, stroje, papíry. Když tam něco nefunguje, najdete chybu, opravíte a jede se dál. Ale s lidmi to nefunguje. Tam zmáčknete tlačítko a reakce je úplně jiná, než čekáte. Navíc nejsou zvyklí s lidmi pracovat. Neví, jak vést rozhovor, bojí se, že udělají chybu, že někomu ublíží. A tak se tomu raději vyhnou.
Můj kamarád tomu říká „HR okénko“ – jakmile má s někým něco řešit, je z toho celý večer.
To sedí. Vedení lidí je nepředvídatelné, plné emocí. Ten šéf se často snaží pomoct, analyzuje problém, najde chybu a jde ji sdělit. Ale místo vděku se setká s odporem. Je považován za kritika, ne přínosného vedoucího. A pokud neví, jak to dobře zvládnout, raději se lidské stránce vyhne úplně.
Vidíte ve firmách, se kterými spolupracujete, že si lídři začínají víc uvědomovat, jak důležitá je práce s lidmi?
Na projektech, do kterých se pouštíme, určitě ano. Ale obecně to často začíná úplně jinak – ve stylu: „Lidi jsou hrozní. Kdyby tak šla firma řídit bez nich... Už aby tu byla ta automatizace a umělá inteligence.“ A pak přichází požadavek typu: „Pomožte nám najít normální lidi,“ nebo „Udělejte něco s těmi, co tu máme.“
Takže na začátku je spíš frustrace než chuť věci měnit?
Přesně tak. My si ale vždycky nejdřív uděláme průzkum. Ano, někdy se ukáže, že v týmu jsou lidé, kteří tam opravdu nemají být. Ale hned druhým krokem je otázka: „A jak s těmi lidmi pracujete? Jak jim říkáte, co od nich chcete?“ Často se totiž ukáže, že jim to šéfové vůbec nedefinují. Jen jim zadávají úkoly, ale neřeknou, jak má vypadat výsledek. Pak se diví, že to nedopadlo podle jejich představ.
Takže problém je v tom, že lidé nemají jasnou představu o cíli?
Ano. I když máte výkonného a šikovného člověka, bez znalosti koncového stavu jen mechanicky plní úkoly. Nepřemýšlí, jestli to, co dělá, skutečně vede k požadovanému výsledku. Manažeři často předpokládají, že to lidi „musí vědět“, protože jim to přece přijde jasné. Jenže ne každý má stejný mentální model. A pak dochází k nedorozuměním a zbytečné frustraci na obou stranách.
Jedním z důvodů, proč lidé odcházejí z práce, je podle výzkumů mikromanagement. Vy pracujete se středními a rodinnými firmami, jak to tam vnímáte?
Tohle téma řešíme hodně. Firmy chtějí tahouny – samostatné, aktivní lidi, kteří nepotřebují vodit za ruku. Ale pak na ně aplikují mikromanagement, což se vzájemně vylučuje. Když máte člověka, který chce přemýšlet a být zodpovědný, a vy ho dusíte kontrolami a detaily, tak odejde.
Kdy tedy mikromanagement dává smysl?
U vykonavačů – lidí, kteří potřebují přesné instrukce. Tam je mikromanagement dokonce užitečný. Ale pokud máte tahouna, musíte ho vést jinak. Ne přes úkoly, ale přes definici výsledku. Místo „obvolej tyhle kontakty“ mu řeknete: „Potřebuji, aby naši obchodníci měli plné diáře schůzek s klienty. Tady máš databázi, zařiď to.“ A on vymyslí cestu, jak to udělat nejlépe.
Ale to je změna myšlení. Jak na to management připravit?
První krok je rozlišit, koho ve svém týmu máte, jestli vykonavače, nebo tahouna. A pak každého vést odpovídajícím způsobem. Ten rozdíl v přístupu je zásadní. Střední management navíc často trpí tím, že místo rozvoje oddělení jen zadává a kontroluje úkoly. Měli bychom jim dát prostor, aby mohli přemýšlet strategicky.
Vy jste v jednom článku napsala, že vedoucí může být brzdou svého týmu. Kdy se to děje?
Když pod ním nerostou samostatní lidé. Když všechno musí jít přes něj, neumí delegovat, drží si moc. Další signál je, že jeho tým nemá výsledky. A pokud má pod sebou „špatné“ lidi, měl by je vyměnit, má tu odpovědnost i možnost.
Setkala jste se s tím i ve vlastní praxi?
Spíš s nedostatkem odvahy. Třeba že někdo nedokáže propustit člověka, i když ví, že by měl. Dává mu osmdesátou pátou šanci jen proto, že je „hodný“. Ale to je špatně. Jako šéf máte odpovědnost za celý tým, nemůžete kvůli jednomu kazit prostředí všem ostatním.
Co dělat, aby se podobné chyby neopakovaly?
Vzdělávat management. Učit je, jak včas rozpoznat, že někdo nefunguje. Mít odvahu jednat. A taky dát prostor lidem v týmu, aby mohli říct: „Hele, tady něco nehraje.“
Dvě klíčová slova: odvaha a ego. Jak pracovat s egem u manažerů?
Ego je do určité míry potřeba – šéf musí být rozhodný. Ale zároveň by měl mít schopnost uznat chybu. Když se ukáže, že rozhodl špatně, měl by to umět přiznat a opravit. Ne si jen stát za svým, i když už ví, že to firmě škodí.
Ať to uzavřeme, motivace není jen o vedení, ale i o odměňování. Jak to spolu souvisí?
Odměňování je důležitá část celého systému. Pokud chceme tahouny, musíme je motivovat i finančně, nejen slovně. Ale to je zase téma na samostatný rozhovor...
S jakými systémy jste se setkala? Které vám vyhovují a které klientům doporučujete, když s vámi mluví například o změně systému odměňování?
To je opravdu velké a důležité téma. Peníze jsou velmi citlivá oblast. A i když se bavíme o motivaci, je smutné, pokud zjistíme, že lidi motivují jen peníze. To bychom pak měli najaté žoldáky, kteří půjdou tam, kde dostanou víc. Ale zároveň je potřeba přiznat, že odměňování je pořád velmi podstatné.
Když zaměstnanec nedostává žádnou zpětnou vazbu, když nemá možnost vnímat dopad své práce, tak je často jediným signálem o tom, jestli to dělá dobře, právě jeho mzda. Vezměme si například firmu, která staví domy. Moment předání hotového domu novým majitelům je krásný – vidíte vděk, nadšení, emoce. Ale tenhle moment zažije jen pár lidí z celé firmy. Spousta ostatních, třeba účetní nebo skladník, ten výsledek vůbec nezažijí, nevědí o něm, a tím pádem jejich práce zůstává neviditelná. Pokud jim to neřekne ani jejich nadřízený, pak jediným „uznáním“ zůstává výplata.
To znamená, že systém odměňování je pro spokojenost zaměstnanců klíčový?
Přesně tak. A právě proto je to tak citlivé. Pokud je odměňování navíc vnímáno jako neférové, je to velmi špatně. Firmy se do změn systému odměňování pouštějí velmi opatrně, protože ví, že když se to udělá špatně, může to mít velké následky ztrátu lidí, poškozené PR, nespokojenost.
Jak tedy podle vás vypadá férové odměňování?
Není to o tom dát všem stejně. Když máme tři skladníky – A, B a C – a A vyskladní denně 50 položek, B 30 a C 70, tak by měl mít C nejvyšší výplatu. Férové je odměňování podle výkonu, ne podle toho, že všichni mají stejnou pozici.
Ale klíčem je otevřená komunikace. Musí být jasně definováno, za co se odměňuje. Výsledky je třeba měřit a zaměstnancům pravidelně poskytovat zpětnou vazbu. Když ví, že za den udělal 50 výdejů, je mu jasné, proč má výplatu takovou, jakou má. A pokud chce víc, musí víc pracovat. Pokud mu to nevyhovuje, může odejít. Ale systém je transparentní a spravedlivý. Není to o tom, kdo s kým chodí na pivo.
Asi to nebude vyhovovat těm nejslabším…
Možná ne. Ale naopak to potvrdí výkonnost těm nejlepším. A myslím si, že když se o firmě říká, že je náročná, ale dobře platí, není to špatná pověst. Naopak.
Zkusme ještě modelovou situaci z HR. Mladší HR manažer nebo manažerka si všimne, že v určitém oddělení něco nefunguje – vztahy nejsou dobré, hrozí fluktuace. Jak to komunikovat vedení?
V první řadě bych si promluvila se šéfem toho oddělení. Většinou ryba smrdí od hlavy. Potřebuju zjistit, jestli si ten člověk uvědomuje, co je výsledkem jeho práce, jak vnímá fungování svého týmu, jestli ho to trápí.
Pokud ano, pak jsme na to dva a můžeme situaci řešit společně, případně to posunout dál k vedení. Pokud ale zájem nemá, pak by měl HR manažer jít za vedením s tím, co pozoruje. Nemusí mít hned řešení nebo kompletní analýzu, ale měl by komunikovat svá pozorování. Vedení si díky tomu začne všímat. A pokud se v následujících dnech nebo týdnech objeví další náznaky, že je něco špatně, je větší šance, že se začne něco dít.
Jaká další témata teď v Performii vidíte jako klíčová?
Mám radost, že naši klienti hodně vyrostli. Firmy expandovaly, což je skvělé, ale zároveň to přináší určitý chaos, zejména ve středním managementu. Je to taková daň za úspěch. Tam teď vnímám prostor – dovzdělat střední management, pomoci jim, aby uměli pracovat s lidmi, využívali jejich potenciál, udrželi si je a vytvořili stabilní týmy. To je oblast, na kterou se teď chceme zaměřit ještě víc.
Kde byste ráda viděla Performii za pět let?
V Česku je spousta skvělých firem, které rostou a potřebují systémově řešit nábor i práci s lidmi. Chtěla bych, aby mezi našimi VIP klienty byl trojnásobek těch, kteří využívají náš systém. Protože když se to dělá pořádně, ty přínosy – finanční i lidské – jsou naprosto hmatatelné.