Odpovědi na tyto otázky můžeme najít také v uvedeném průzkumu. Firmy, které využívají kompetenční model, mají produktivitu vyšší o 11 %. A právě kompetence by měly být důležitou součástí hodnocení. Jinými slovy – když se hodnocení dělá dobře, jeho přínos může být významný. Pokud se dělá špatně, nemusí nic přinášet, dokonce může způsobit firmě škody. Existuje univerzální recept, jak to dělat dobře?
Hodnocení jako manažerská dovednost
V ideálním případě musíte mít ve firmě supermanažery. Nejen, že dobře řídí práci útvaru a rozumí svému byznysu, ale rozumí i psychologii a andragogice. Jsou empatičtí, průběžně si zaznamenávají kladné i záporné pracovní výkyvy všech podřízených. Při pohovoru umí navodit pozitivní tvůrčí atmosféru a jasně identifikují nedostatky svých podřízených. A úkoly, které mají vést ke zlepšení, umí podat jako výzvu, ke které se ideální zaměstnanci s nadšením přihlásí. Pokud takové manažery nemáte, kupte jim brožury nebo je pošlete na školení. Obojího najdete hodně – slibují právě takové idealistické řešení. Pak jen stačí dát pokyn: „Startujeme hodnocení!“ a za týden má personalista v mailu balík rozvojových plánů.
Nebo se smíříte s tím, že vaši manažeři „super“ nejsou a asi ani nebudou. Jsou ale organizačně, komunikačně a především odborně schopní – proto jsou manažery. A pokud mají dobré podklady, odvedou dobrou práci. A o kvalitu podkladů jde při hodnocení především. Významné procento manažerů má totiž analytický způsob myšlení. Výrobní manažeři i další vedoucí s analytickým myšlením jsou zvyklí srovnávat produkci, výstupy, výkony s požadovaným standardem – a při odchylkách hledat řešení. Dá se předpokládat, že jejich přístup k hodnocení bude podobný: „Dejte mi standard, já odstraním nedostatky“.
Jde takový přístup aplikovat na lidi? Ale ano, byť s jistými omezeními. Standardem má být popis práce se stanovenými parametry pro dlouhodobé i krátkodobé hodnocení výkonu, s požadovanými kompetencemi. Jednou z kompetencí by měla vždy být odbornost, profesionalita či jinak definovaný soubor odborných znalostí a dovedností. Další kompetence bývají zpravidla ze skupiny „soft“ – komunikace, týmová práce, leadership. Má-li firma vytvořeny takové standardy, je dovednost „hodnotit zaměstnance“ o hodně jednodušší. Jde o srovnávání. Srovnávání se „vzory chování“.
Výkresy bez kót
Budeme-li se chvíli držet analogie s výrobou, můžeme si přestavit popis pracovní pozice jako výrobní výkres. Představte si ovšem výkres, který sice ukazuje tvar výrobku, ale nemá zakótovány rozměry. Tak nějak vypadá hodnocení zaměstnanců, pokud má hodnotitel hodnotit „orientaci na zákazníka“ nebo „obchodní dovednosti“ bez dalšího upřesnění. Je jedno, jestli na čtyř-, pěti- nebo sedmibodové škále. Pokud není jasné, co se pod danou kompetencí rozumí, je to výkres bez rozměrů. Proto by hodnocené kompetence měly mít definovány vzory chování.
Vzory chování jsou ve skutečnosti klíčem k dobrému hodnocení. Představme si, že popis pracovní pozice obsahuje u kompetence „orientace na zákazníka“ i popis požadovaného pracovního chování - například „jeho chování je vstřícné, jednání příjemné; uvědomuje si odpovědnost za zákazníkovu spokojenost; snaží se získat zpětnou vazbu; je schopen se zákazníkem komunikovat a jít za hranice formální komunikace; své emoce zvládá i ve vypjatých situacích; zná svou firmu, produkty a zákazníky“. Náš výkres najednou nemá jen obrysy, má už zakótované rozměry. Manažer může jasně pojmenovat, jestli chování podřízeného odpovídá těmto požadavkům nebo ne. Navíc se daleko jednodušeji formulují i případné výhrady a oblasti pro zlepšení.
Vytvoření vzorů chování je hodně pracná činnost. Nejsnazší by bylo odněkud je opsat. To je ovšem pověstná dálnice do pekla. Každá firma má vlastní firemní kulturu, hodnoty a strategické priority. Pokud jsou popisy kompetencí s tímto v rozporu, nebude to fungovat. Těžko se pak odpovídá na otázku hodnocených: „Tak co po mně vlastně chcete?“.
Správné je inspirovat se existujícími řešeními, ale vytvořit si svůj unikátní firemní kompetenční model. Zdrojů inspirace je více – můžete si najmout poradenskou firmu, můžete čerpat z veřejných zdrojů jako je Národní soustava povolání (ta navíc obsahuje i odborné znalosti a dovednosti pro stovky běžných pozic). Do následného výběru vhodných kompetencí pro hodnocení a do úpravy vzorů chování podle firemní strategie a kultury je velmi vhodné zapojit manažery. Budou tomu pak rozumět.
Motivace je vevnitř
Až posud nám fungovala analogie s technickým výkresem. Máme popis práce, který kromě činností obsahuje i požadované znalosti a dovednosti a podrobně popsané požadavky na pracovní chování. Nyní ale přichází hlavní úskalí. Pokud ve výrobě změřím, že výrobek má některý rozměr mimo toleranci, obráběcí stroj se neurazí, když to řeknu nahlas. Když ale řeknu při hodnocení „měl bys zlepšit svou orientaci na zákazníka, pošlu tě na kurz, kde tě to naučí“, první reakce dotčeného bude odmítavá. A je problém. Neděláme hodnocení proto, abychom zvýšili dusno v kolektivu a dali manažerům možnost kritizovat. My chceme, aby poskytnutá zpětná vazba vedla ke zlepšení pracovního výkonu.
Tento problém se dá do značné míry eliminovat zavedením sebehodnocení. Pokud již máme zpracovány vzory chování, není to tak těžké. Stačí se zaměstnance zeptat, ve kterých kompetencích podle něj má ještě rezervy a v čem. Vzory chování přímo navedou na případné slabší stránky („ještě neznám dobře všechny produkty“). A pokud se s manažerem shodnou, je to už snadné. Diskuse u této kompetence se pak zaměří jen na „JAK“, nikoliv na „PROČ“.
Samozřejmě se často názory neprotnou. Zaměstnanec se hodnotí v dané kompetenci jako vyhovující. Manažer vidí nedostatky. Pak je potřeba se na pohovor dobře připravit. Vzpomenout si na konkrétní případy, kdy některý ze vzorů chování nebyl dodržen.
Hlavním cílem by měl být konsenzus – manažer i zaměstnanec by se měli shodnout, kde jsou rezervy a jak je odstranit. Ideální je stav, kdy si z nabídky možných opatření (což nemusí být nutně kurz nebo tréning, ale třeba nějaký samostatný úkol) nadefinuje úkol sám hodnocený. Pak bude vnitřně motivovaný nejen úkol splnit, ale také se chovat tak, aby zlepšení bylo vidět na pracovním výkonu.
U Bati šlo o vteřiny. Zkusme šetřit alespoň minuty
Tomáš Baťa hlásal, že den má 84 600 vteřin a nemáme promarnit ani jedinou. Kolik času zabere proces hodnocení? Určitě záleží na tom, kolik zaměstnanců jednotliví manažeři hodnotí. Ale hlavně na organizaci a podpoře ze strany personálního útvaru. Pokud je hodnocených kompetencí rozumné množství a pokud je celý proces podpořen informačním systémem nebo vhodnou softwarovou aplikací, jde to o hodně, hodně rychleji. Vidí-li hodnotitel v informačním systému minulá hodnocení, sebehodnocení a své hodnocení přehledně vedle sebe, je příprava snazší.
Moderní personální informační systémy již dnes díky napojení na znalostní databáze jako je SiD poskytují jak podporu celého workflow, tak i inspirativní data. V informačním systému tak můžete mít nejen kompetence se vzory chování, ale i chytře utříděnou vzdělávací nabídku například serverů EDUCITY a EU-DAT. Pokud informační systém u kompetencí, ve kterých má hodnocený rezervu, rovnou nabízí kurzy, může být hledání opatření velmi rychlé. Hodnotící pohovory se mohou soustředit na to hlavní – hledání cest k maximální pracovní výkonnosti každého zaměstnance.