Projděte si osm pohledů na toto aktuální téma.
1. Tradiční systémy odměňování příliš nedovedou reagovat na aktuální potřeby firem
Tradiční, intuitivně nastavované systémy čerpají především z minulých zkušeností. Přirozeně se v nich zohledňuje „co fungovalo, nebo nefungovalo v minulosti“. Pokud se však firma rozhodne pro tento přístup, bývá systém bohužel už v okamžiku jeho zavedení často neaktuální.
Je to podobné, jako když se ve škole učí poznatky z minulosti s cílem připravit současné žáky na problémy budoucnosti. Podmínky, potřeby i kontext se ovšem kontinuálně mění – proto je důležité, aby s tím systém odměňování už ve své konstrukci počítal.
2. Nekoncepční „inovace“ často vytváří nepřehledný a snadno zneužitelný chaos
Většina tvůrců systémů odměňování se snaží riziko přirozeného zastarávání zredukovat pravidelnou aktualizací. Problém však nastává v okamžiku, kdy se na původní kostru nabalují další a další možnosti, výjimky a zpřesnění. Ze systému odměňování se díky ad-hoc změnám (byť často dobře myšleným) časem začne stávat „sněhová koule“, u níž jen málokdo tuší, na čem má stavět a proč.
To je přesně okamžik, kdy mnozí jeho uživatelé začínají vytvářet své vlastní, alternativní a s původní koncepcí často nesouvisející subsystémy. Finální produkt je nepřehledný, nejednotný, nejasný, manipulovatelný, zneužitelný, a proto nemotivující a dlouhodobě neekonomický.
3. Metody cukru a biče v době nadbytku pracovních příležitostí selhávají
Taylorovské metody (cukr a bič) v současné postindustriální společnosti, kde je pracovních příležitostí obvykle dostatek, selhávají. Uspokojit základní potřeby není až tak velký problém, proto více než výkonové prémie, osobní ohodnocení (cukr) a jejich krácení (bič) fungují individualizované přístupy postavené na důvěře a osobní odpovědnosti.
Celá řada zaměstnavatelů se v současnosti potýká s nedostatkem vhodných lidských zdrojů. Nejen, že je těžké získat kvalitního zaměstnance, ale často je problém získat kohokoli. Podniky čím dál tím častěji narážejí na situaci, kdy namísto uchazečů o práci stojí před jejich branami náboráři z jiných firem. Tento stav nutí i ty nejzarytější konzervativce ke změnám. Změna odměňování bývá nejčastější volbou, ke které firmy sahají.
4. Pouhé zvyšování mezd problém spíše zvětšuje, než řeší
Pokud na to mají dostatek prostředků a vůle, tak některé firmy v době nedostatku zaměstnanců sahají k navyšování mezd. Systém však zůstává zachován, jen se stává dražším.
Pouhé zvyšování mezd vede ke konkurenčním válkám, které mají podobný výsledek jako ty cenové – kvalita výstupu jde rapidně dolů. Firmy se finančně vyčerpávají, ztrácejí svou konkurenceschopnost, investiční potenciál i atraktivitu pro vlastníky a investory.
Zaměstnanci (podobně jako zákazníci v cenových válkách) často nesoudně požadují další zvyšování komfortu (v cenových válkách to jsou slevy) a diví se, že už není kam jít. A co hůř, původní představa, že „teď už budou lidé spokojení“, nefunguje – protože zvýšení mzdy či platu většina lidí vnímá pouze omezenou dobu, obvykle tři měsíce. Poté se pro ně zvýšená mzda stává standardem.
5. Vše stále začíná a končí u manažerů
V případě, že firmy o riziku „cenových válek“ vědí nebo jednoduše nemají dostatek kapitálu (či ochoty investovat jej do zvýšení mezd), je třeba provést více či méně komplexní změnu struktury systému odměňování.
V takovém okamžiku se nejčastěji projevuje zásadní problém – a to lidé uvnitř organizace. Nejde totiž jen o změnu samotnou, ale o vnitřní „odpor“ vůči ní. Manažeři nový systém mnohdy bojkotují, protože se obávají, že budou muset řešit problémy, které způsobila jejich předchozí, často ne úplně optimální rozhodnutí.
6. Vždy lze najít řešení, důležitá je ale důslednost
Existují pravidla, podle kterých lze mzdový motivační systém nastavit – na rozdíl od populárních amatérských intuitivních postupů – poměrně bezpečně. Klíčovými kroky jsou pečlivá analýza současného systému (tedy funkce, fungování, rozpočtování, proporce) a podmínek (možností) jeho změny (zájem rozhodovatelů, úroveň a orientace manažerů, ekonomika firmy).
Následně by měla vzniknout vhodná koncepce, která bude korespondovat se závěry předchozí analýzy i s aktuálním stavem pracovního trhu. Systém musí být nejen přijatelný pro management, ale také konkurenceschopný. Po odsouhlasení koncepce by mělo dojít k nastavení hlavních prvků systému a parametrů jejich fungování – tedy například struktury a výše mezd.
Další fází je pečlivá analýza dopadů změny a příprava zavedení nového systému. Nezbytnou podmínkou je přitom po celou dobu vhodná komunikace.
7. Častou chybou bývá snaha nekoncepčně „ohnout“ nastavená pravidla
Jak již bylo řečeno, aby byl nový systém funkční, musíme počítat s možnostmi kontinuálních změn. Nesmí však vzniknout dojem, že cílem je umožnit každému dělat si, co chce. To bychom jen založili novou „sněhovou kouli“.
Častou chybou bývá snaha nekoncepčně „ohnout“ nastavená pravidla bez předchozí analýzy dopadů. Mnozí rozhodovatelé často upřednostní krátkodobá řešení aktuálních potíží (např.: „Nebudu se muset dohadovat se zaměstnanci,“ nebo: „Už na to teď není čas nebo rozpočet.“) před řešením koncepčním. Systém se pak stává opět nepřehledným, nejednoznačným a snadno, často i oprávněně, kritizovatelným.
8. Je klíčové vytrvat a vždy sledovat hlavní záměr
A dostáváme se opět na začátek: Oblast odměňování je jednou z nejsložitějších oblastí managementu. Odměňování ovlivňuje ekonomiku firem, kvalitu, výkonost a odhodlání zaměstnanců. Cílem jakékoliv změny by mělo být vytvořit prostředí, které bude na jedné straně dostatečně stimulující a motivující a na druhé straně poskytne organizaci dodatečné možnosti vlivu.
Vše musí být v rovnováze nebo k ní alespoň neustále směřovat. Nepodaří-li se to napoprvé, vůle, energie a prostředky na další změny a úpravy přirozeně klesají. Proto je klíčové vždy sledovat hlavní záměr – v koncepci, nastavení i zavedení nového systému. K tomu je nutná profesionalita, ochota zvládat nesnáze a komunikovat otevřeně se všemi aktéry změny.