Jak na to
Existuje mnoho konceptů, jak přistoupit ke změně. Osobně se mi nejvíce líbí model Čtyři pokoje změny, který prakticky ukazuje, s čím se během změny setkáváme. Že postupně procházíme čtyřmi pokoji v domě změny – pokojem spokojenosti, pokojem popření, pokojem zmatku a pokojem inspirace, abychom uzavřeli kruh opět v pokoji spokojenosti. Z toho plyne, že když má někdo něco zažito a je celkem spokojený, tak se mu obvykle do změny moc chtít nebude.
To, zda druzí změnu přijmou a přesunou se tak z pokoje popření do další fáze, záleží na komunikaci.
Ta by měla jít ve dvou krocích, nejprve změnu oznámit a vysvětlit, proč se dělá a pak individuálně podpořit každého člověka v procesu změny.
Jak změnu oznámit
Celkem jednoduchý model nabízí technika SPIN:
- S…Situace. Jaká je aktuální situace? Popisuje všeobecně známé informace.
- P…Problém. Jaké obtíže vyplývají ze současné situace? Čemu čelíme?
- I…Implikace. Negativní důsledky, které nastanou, když nedojde ke změně.
- N…Návrh řešení. Doporučení, co je potřeba udělat, jakou změnu provést a jaký benefit to přinese.
Změnu jsme oznámili, vysvětlili, proč je důležité ji udělat. Jsme ve fázi, že se lidé smířili s tím, že změna bude. Ale co teď. Opouštíme to staré, ale nevíme, jak bude vypadat to nové a často neumíme nové postupy. Jsme mimo zónu komfortu, což může vést k tomu, že se lidé vrátí zpět do fáze popření. Proto je důležité neskončit tady a provázet dál druhé změnou a přistoupit k nim individuálně, protože každý prochází procesem změny různě rychle.
Jak podpořit druhé v procesu změny
Potřebujeme informovat a sdělení přizpůsobit tomu, co je pro jednotlivé lidi důležité.
Tady nám mohou pomoci motivační mapy a motivátory pro práci. Odhadneme nebo pomocí jednoduchého online testu zjistíme hlavní motivátory lidí. Motivátorů máme devět a každý člověk má 2-4 hlavní motivátory, tedy to, co je pro něj důležité, co v práci a životě vyhledává, kvůli čemu ráno vstává z postele.
Motivátory daného člověka nám ukazují, co tento člověk při rozhodování zvažuje. Podle toho si připravíme, co zdůraznit v komunikaci změny a jak tohoto konkrétního člověka podpořit.
Zde je ukázka toho, jak jednotlivé motivátory ve změně provázet:
Pro Obránce je důležitá jistota, proto se v duchu ptá, zda to bude fungovat. Připomínejte, co zůstane stejné, sdílejte jasné kroky, které budou následovat a poskytujte spoustu informací.
Přítel potřebuje cítit blízkost a sounáležitost, proto se ptá: Budeš tu pro mě? Naslouchejte, co potřebuje a zapojte ho do rozhodování. Ukažte mu, že se o něj zajímáte a staráte. Zdůrazněte, jakou hodnotu pro tým přináší.
Pro Hvězdu je důležitá publicita, takže se ptá, zda bude dobře vypadat. Ukažte jí, jak změna pomáhá vytvářet její image. Umožněte jí zářit – být viděna a hledejte příležitosti, kde se může ukázat.
Ředitel chce mít situaci a věci pevně ve svých rukou. Takže se ptá: Budu to mít pod kontrolou? Proto mu ukažte dopad změny na jeho sféru vlivu a zapojte ho do procesu rozhodování.
Stavitel je soutěživý a jsou pro něj důležité peníze a odměny. Ptá se, zda na tom vydělá. Proto ukažte, jak by tato změna mohla pozitivně ovlivnit jeho vyhlídky na povýšení a poskytněte přiměřenou odměnu odpovídající nové pozici.
Pro Odborníka je důležitá specializace a odbornost. Ptá se: Budu tomu rozumět? Budu expert? Při komunikaci změny zdůrazněte, co mu tato situace umožní se naučit a využijte jeho odborné znalosti a zkušenosti.
Tvůrce má rád nové věci, nápady, kreativitu, je pro něj důležité, aby v tom byla změna a originalita. Proto mu ukažte, co díky změně může zažít a vyzkoušet nového a jiného, mluvte o potřebě kreativity během změny a nechte ho si „hrát“.
Pro Ducha je důležitá svoboda a autonomie, takže se ptá, zda bude moci prioritizovat po svém. Ukažte mu, jakou míru svobody bude mít při rozhodování a nepřežeňte to s kontrolou a mikromanagementem.
Hledač chce přinést něco užitečného, co má smysl, proto se ptá: Budu moci dělat něco přínosného? Pomozte mu pochopit, jaké možnosti přináší tato změna, jaký užitek on sám díky tomu bude moci přinést a vysvětlujte širší kontext.
Proč se zabývat jednotlivými motivátory
Když srovnáváme motivátory v rámci celých organizací, ukazuje se jedna zajímavá charakteristika. Motivátory jsou napříč organizacemi rozloženy podle typického vzorce.
Zaměstnanci v první linii vykazují spíše vztahové motivátory, je pro ně důležitá loajalita a jsou spolupracující. Chtějí, aby věci zůstaly takové, jak jsou zvyklí. Ke změně tedy přistupují s nelibostí až averzí.
Manažeři naopak mají často růstové motivátory, jsou experimentující, zaměření na budoucnost a vykazují vysoký index změny. Proto manažeři změny vítají a rádi tvoří něco nového a očekávají stejný přístup i od zaměstnanců, kteří ale změnu úplně nemusí.
Tady často dochází k nedorozumění mezi oběma skupinami. Pokud chceme, aby všechny skupiny zaměstnanců změnu přijaly, musíme jim během procesu změny poskytnout to, co je pro ně důležité a odpovídat na jejich otázky. Jen tak se nám podaří změnu úspěšně realizovat.