Odchody a vyhazovy zaměstnanců - cesta minovým polem

Jak správně a efektivně komunikovat odchod vrcholového manažera, plánované změny v zaměstnanecké struktuře nebo dokonce ukončení celého provozu? Co a kdy zaměstnancům říct? A je něco, co raději říci co nejpozději nebo neříci vůbec? Takové otázky si kladli účastníci letního setkání Institutu interní komunikace (IIK), které mělo horké téma: Odchody zaměstnanců od vrátného po CEO. Konalo se 18. července 2013 v prostorách UniCredit Bank v Praze 4 a přineslo nejen mnoho zajímavých informací, ale i bohatou diskuzi.

Odchází nám ředitel – co si počneme?

Jak uvedl Tomáš Poucha z IIK, který celé setkání zahájil, odchod ředitele firmy je záležitost, která svým způsobem poznamená každého zaměstnance. Nemusí však pokaždé vyvolávat jen negativní emoce. To ukázal na odchodu ředitele společnosti T-Mobile Rolanda Mahlera do důchodu Michael Sidó.

„Náš CEO odcházel ve chvíli, kdy byla firma ve skvělé kondici, proto jsme si mohli dovolit velkorysejší rozloučení,“ vyprávěl. „Vydali jsme pro něj knihu jeho článků a citací v tisku, natočili jsme hraný film, který popisoval jeden den v jeho životě a kde Roland částečně hrál sám sebe, vyšla i kniha Memorable moments, která obsahovala informace a fotky z různých akcí a přání do budoucna od kolegů a přátel.“ Celá show pak vyvrcholila na zaměstnanecké párty, kde se pracovníci se svým dlouholetým šéfem rozloučili a na kterou budou všichni účastníci pravděpodobně vzpomínat celý život.

Odcházející manažer často potřebuje hodit lano

Ne vždy jsou ovšem odchody zaměstnanců z firmy tak idylické. V jakých případech k nim dochází? Například v situaci, že vedení se rozhodne zvýšit efektivitu firmy pomocí reorganizace, která skončí propouštěním. A to může potkat nejen řadové zaměstnance, ale samozřejmě i manažery.

„Největší problém je,“ konstatovala na setkání Alena Sehnalová z a.sense, „když manažer nestačí novým nárokům pozice a musí být propuštěn. Firma se ocitne na křižovatce, musí nabrat nový vítr a lidi, kteří ji pomáhali nastartovat, už nestačí.“ Nejsložitější je situace u obchodníků – klienti jsou navázaní na konkrétní osobu a při jejím dramatickém odchodu může firma ztratit celé portfolio. Takové odchody je proto nutné realizovat i komunikovat citlivě, aby se minimalizovala možná rizika.

„Jednoduchou situaci nemají ani sami manažeři,“ dodává Sehnalová. „Najednou se ocitnou v nové – a nelehké – životní situaci, kterou musí řešit.“ Potřebují udržet svoji image před rodinou a známými, potřebují znovu získat životní jistotu, prostor na to, aby se vzpamatovali. I na to by měl zaměstnavatel myslet a podpořit je, například tím, že jim umožní odkoupit si jejich služební auto nebo jim poskytnout outplacement.

Interní komunikace – nezbytný pomocník, který pomůže ušetřit

„Pokud náhle odchází oblíbený CEO, ke kterému lidé získali důvěru, je nutné celou situaci dobře komunikovat, zabezpečit přenos informací zaměstnancům,“ upozorňuje Dana Poul Graf ze společnosti DHL. Její slova potvrdila i Lenka Filipová z M. C. Triton, která na setkání prezentovala zajímavou případovou studii.

„Řešili jsme případ, že firma se třemi závody, vzdálenými od sebe zhruba 50 kilometrů, potřebovala soustředit výrobu do jednoho závodu a druhé dva zavřít. Jak takovou situaci komunikovat zaměstnancům, aby byly minimalizovány škody – jak hmotné, tak i lidské a emocionální?“

Vedení se zamýšlelo nad tím, jak informace zaměstnancům co nejlépe sdělit a celou situaci optimálně vyřešit, aby byla udržena jejich motivace a loajalita – i proto, že dosavadní závody měly fungovat, byť ve změněném režimu, ještě další dva roky. Nakonec vše vyřešili tak, že top management sdělil všechno všem zaměstnancům najednou, ve všech třech závodech ve stejný den, a to včetně jasných termínů, ve kterých se budou změny odehrávat.

Otevřenost se vyplatila

„Situace byla prezentována pravdivě a realisticky, manažeři nemuseli mlžit nebo vymýšlet kamufláže. Lidé věděli, kdy se co bude dít, za kým mají jít, když mají nějaký problém nebo otázku, a to situaci velice pomohlo,“ konstatovala Lenka Filipová.

Výsledkem bylo, že se nekonaly hromadné odchody, lidé ocenili otevřenost a firma ušetřila na odstupném. Díky komunikaci s pracovníky vedení firmy zjistilo, o co by lidé měli zájem, a připravilo různé motivační balíčky, příspěvky na mobilitu a bonusy k zakončení provozu. Celá situace tak pro zaměstnance nakonec nebyla tak bolestná, jak se na začátku zdálo.

„Jako jasná výhoda se ukázala odvaha managementu komunikovat otevřeně hned od začátku. Rozhodovala rychlost – změna sice nebyla ještě do detailu připravená a propracovaná, ale byly jasné termíny, a to všem hodně pomohlo,“ dodala Lenka Filipová.

I informovanost má svoje rizika, ale…

„Informovanost zaměstnanců je velice důležitá,“ souhlasil Michael Sidó. „Pokud lidé informace nemají, firma přestane pracovat. Lidé se chtějí scházet s ředitelem, manažeři nechtějí dělat rozhodnutí, všichni mají strach a zhoustne atmosféra.“

Pohled z trochu jiného úhlu ovšem přinesl právník Jakub Hájek z Deloitte Legal. „Máme v některých případech i jiné zkušenosti,“ uvedl. „Často bývá na komunikaci málo času, právník musí být opatrný, kdy a co říct, aby zaměstnanci nedělali obstrukce a situaci nekomplikovali. Lhůty jsou stanovené ze zákona, ale z našeho pohledu není vždycky otevřená komunikace nejlepší, protože lidé se třeba mohou vyhýbat převzetí výpovědi,“ vysvětlil.

Je zřejmé, že tato problematika opravdu není jednoduchá a všechno se liší případ od případu. V následné bouřlivé diskuzi se ovšem většina přítomných shodla na tom, že je určitě vždycky lepší dobrá informovanost a jasná, pravdivá a hlavně včasná komunikace. Jen tak lze komplikované situace, které vznikají při plánovaném i neplánovaném propouštění, vyřešit relativně klidně, férově a s čistým štítem na obou stranách.

Jarka Kovaříková, Institut interní komunikace