Při realizacích zaměstnaneckých průzkumů se klienti opakovaně ptají, která čísla si mají dát do cílů a manažerům do KPI’s. Hledají doporučení, jak si na základě výstupů jasně stanovit, „kde chceme být za rok“. Otázka snadná, zdá se. Jenže praxe opakovaně ukazuje, že samotné definování konkrétního „čísla“ jako kýženého cílového stavu nefunguje a nestačí.
Výsledky průzkumů ovlivňuje mnoho faktorů, a tak spravedlivý vzorec nečekejte
Pro zaměstnanecké průzkumy je typické, že se výsledky jednotlivých týmů mohou výrazně lišit, a to i v případě malé či středně velké společnosti. Dalším klíčovým faktorem je, že výsledky je vždy potřeba vnímat v rámci kontextu dané situace a dění.
Firma může například procházet náročnou transformací, zažívat rychlý růst, týmy se mohou obměňovat, stejně tak i nadřízení. To vše může ulehčovat nebo naopak komplikovat práci manažerům a ovlivňovat výsledky zaměstnaneckých průzkumů. Pozitivní zkreslení výsledků může způsobit třeba i pouhé posílení týmu o nováčky, protože nováčci jsou prostě tradičně pozitivnější.
Při opakování průzkumu a srovnání výsledků je někdy i mírný posun úspěchem, jindy je potenciál ke zlepšení vysoký a žádoucí. V některých případech je klíčové (pokud možno) stávající skvělé výsledky udržet. Takže jednoduchý a spravedlivý vzorec, jaké číslo ze zaměstnaneckého průzkumu dát manažerům do KPI’s raději nečekejte, protože neexistuje. Možná s jednou výjimkou, o které se zmíním v závěru.
Co tedy s tím?
Smysluplnější obvykle bývá definovat v cílech konkrétní aktivity či opatření a skóry ze zaměstnaneckých průzkumů brát spíše jako dokreslení funkčnosti těchto opatření. Konkrétní kroky a aktivity se mohou definovat tzv. „shora“ (top-down) nebo mohou vzejít od samotných týmů, tedy „zdola“ (bottom-up).
V zaměstnaneckých průzkumech to obvykle bývá tak, že se objeví témata, která jsou celofiremní a má smysl s nimi dál pracovat napříč celou organizací. Typicky to může být například efektivní komunikace strategie a vize. Řada témat je ale specifických pro konkrétní týmy či skupiny pracovníků a nemusí se týkat nikoho dalšího, natož celé firmy.
Ať příliš neteoretizujeme. Podívejme se na graf z výstupní zprávy zaměstnaneckého průzkumu konkrétního týmu, resp. na ty otázky, kde je nespokojenost nejsilnější.
Graf: Ukázka z výstupní zprávy Zaměstnaneckého průzkumu, zdroj: TCC online
Co dát v tomto případě manažerovi týmu do cílů? Cíl v podobě „skóru“ by se zde nastavoval velmi obtížně a daný manažer navíc nemusí mít na všechny oblasti stejný vliv. Pokud bychom chtěli zvolit jednu oblast jako prioritní, jako smysluplné se jeví téma zpětné vazby. Manažer ji má nejvíce ve své sféře vlivu a podřízení navíc toto téma hodnotí jako důležité. V této oblasti pak lze například stanovit následující kroky:
-
Revize zpětné vazby a ověření potřeb týmu – v rámci interního setkání/workshopu se doptat týmu, v jaké četnosti a formě by členové týmu uvítali zpětnou vazbu.
-
Nastavit rituály pro pravidelné setkání 1 na 1 (všichni mají meetingy v kalendářích, je daná agenda, struktura a formát zápisu).
-
Realizace setkání se všemi členy týmu (zpětná vazba reálně proběhla).
-
Absolvování tréninku „jak na zpětnou vazbu“, realizace minimálně 3 setkání s interním mentorem (v rámci přípravy a následně vyhodnocení první a druhé vlny setkání 1 na 1).
-
Zopakování průzkumu (patrný pozitivní posun v otázce týkající se zpětné vazby na min. 80 % spokojených respondentů).
Praxe nám opakovaně potvrzuje, že splní-li manažer všechny definované dílčí cíle, při opakování průzkumu se míra spokojenosti v otázce zpětné vazby s vysokou pravděpodobností výrazně posílí.
Pokud musíte volit jedno číslo, je to návratnost
Pokud si ale přeci jen chcete dát plošně nějaké číslo ze zaměstnaneckého průzkumu do cílů, pak to může být míra návratnosti (response rate). Míra návratnosti vyjadřuje, kolik procent zaměstnanců se do průzkumu zapojilo. Vysoká míra návratnosti pak zaručuje, že máme zpětnou vazbu opravdu od naprosté většiny zaměstnanců a je relevantní.
A jaká míra návratnosti je dobrá, obvyklá či vynikající? Opět záleží na řadě faktorů, ale dostaneme-li se nad 80 %, je to skvělé. Ze zkušenosti navíc víme, že i dosažitelné, pokud víte jak na to.