Personální práce v ČR a v SR – v čem jsme si podobní a v čem jsme jiní?

Slovenská republiku a Českou republiku spojuje společná historie, která začala prohlášením Československa v roce 1918. Ve srovnání s průmyslově rozvinutější Českou republikou se Slovensko ocitlo v silném konkurenčním prostředí.

Důvodem byly disproporce mezi jednotlivými oblastmi hospodářství způsobené vnitřní strukturou průmyslu, zemědělství a infrastruktury v SR a v ČR. Realizované reformy vedly k ekonomickému oživení a Československo se postupně přidávalo k vyspělým zemím světa. Následný vývoj však v důsledku velké hospodářské krize v letech 1929 až 1933 vedl k poklesu restrukturalizace a rozvoje průmyslu.

Po druhé světové válce se Československo stalo součástí takzvaného východního bloku, jehož typickým rysem bylo centrálně plánované hospodářství. V roce 1989 se centrálně plánované ekonomiky zemí východního bloku v celé Evropě rozpadly a postupně se změnily na tržní ekonomiky. V personální práci se to projevilo zejména ve schopnosti nezávislého rozhodování o personálních otázkách. Začátek restrukturalizace nezávislé práce pro zaměstnance souvisel s euforií mnohých manažerů, na druhé straně však vládla nedůvěra a odpor k řízení práce lidí. Odráželo to předtím realizovány personální politiky v podnicích během komunistického režimu.

V této složité době se vyvíjel nový systém řízení lidských zdrojů. Významným problémem v podnicích byla obecná nedostatečná připravenost manažerů na řízení lidských zdrojů. Proto se ve společnostech změnilo vše, co připomínalo předchozí období. Koncentrace snah o implementaci nového systému řízení lidských zdrojů se ukázala jako problematická, protože chyběla připravenost a prakticky žádné zkušenosti s novými přístupy k řízení lidských zdrojů v této oblasti.

Setrvačnost personální práce ve velkých společnostech udržovala postupy relativně dobře rozvinutých personálních aktivit, které byly očištěny od politických a ideologických cílů. Přechod od centrálně plánovaného hospodářství k tržnímu hospodářství přinesl pro praktické provádění personální práce několik nových výzev v důsledku změn v legislativě, vyšších očekávání a rostoucího povědomí zaměstnanců. To se projevilo i v přístupu k informacím, mobilitě, svobodě rozhodování, nové roli odborů a systematických změnách v řízení a vlastnictví společnosti. Pokyny pro vytvoření a aplikaci systému personálních aktivit hledali tehdejší manažeři lidských zdrojů v zahraničí, později účastí na konferencích a workshopech (Morvay, 2005; Šikulová, Frank, 2013).

Transformace české a slovenské ekonomiky na tržní je spojena s rozvojem marketingových a finančních aktivit společností v mezinárodním měřítku. Vedení stávajících společností se muselo vyrovnat s mnoha personálními otázkami souvisejícími s propouštěním a restrukturalizací zaměstnanců, změnami motivace, řízením výkonnosti, školením a rozvojem lidských zdrojů.

Odhad a využití pracovního potenciálu zaměstnanců vhodných pro potřeby společnosti je mnohem náročnější než materiální a technicky naplánovat objem výroby, provést technologické změny v pracovním procesu. Výše uvedený vývoj a změny vedly k snaze znát úroveň řízení lidských zdrojů ve společnostech. Studium vybraných procesů řízení lidských zdrojů po roce 1989 probíhalo v SR a v ČR jen sporadicky. Výsledky prvního komplexního průzkumu úrovně a všech procesů ŘLZ v SR byly prezentovány v roce 1997 (Vetráková, 1998, Kachaňáková, 1999) a v ČR v roce 1998 (Stýblo, 1998). Dosud nebylo učiněno srovnání vývoje personální práce a trendů ve vývoji procesů ŘLZ v SR a v ČR.

Z hlediska personální práce je zajímavé, kterým personálním činnostem věnují podniky svůj čas a úsilí. Na vzorku 1 542 podniků jsme realizovali průzkum pravidelného provádění jednotlivých personálních činností (. Průzkumu se zúčastnilo 652 podniků působících v SR a 890 v ČR. Průzkum se uskutečnil ještě před vypuknutím pandemie způsobené virem Covid-19, takže odráží standardní (ne výjimečnou) společenskou situaci.

 

Personální činnost

 

SR

 

ČR

 

%

Pořadí

%

Pořadí

Tvorba strategií a politik

63,96

6.

74,83

4.

Plánování počtu a struktury zaměstnanců

69,79

4.

74,61

5.

Analýza práce

50,77

9.

76,40

3.

Získávání zaměstnanců

80,21

1.

69,21

7.

Adaptace zaměstnanců

70,25

3.

91,69

1.

Vzdělávání a další rozvoj

69,02

5.

73,60

6.

Management talentů

31,44

13.

53,03

12.

Určovaní hodnoty práce a odměňovaní

36,50

11.

67,53

8.

Starostlivost o zaměstnance

63,65

7.

67,53

8.

Hodnoceni a řízení výkonu zaměstnanců

61,66

8.

89,89

2.

Propouštění zaměstnanců

39,26

10.

31,91

13.

Personální controlling

35,28

12.

53,48

11.

Personální administrativa

72,70

2.

62,70

10.

Když se podíváme na výsledky, můžeme pozorovat několik zásadních rozdílů mezi zeměmi. Například analýzu práce pravidelně v SR realizuje jen přibližně polovina podniků, zatímco v ČR jsou to více než tři čtvrtiny. Analýza práce přitom nabízí ucelený obraz o prováděných činnostech na jednotlivých pracovních pozicích a shrnuje požadavky na každého zaměstnance. Její výsledky se používají jako podklad pro všechny ostatní personální činnosti od plánování počtu a struktury zaměstnanců až po jejich propuštění. Specifické místo zastává při definování požadavků na nového zaměstnance, jeho vyhledání a konečný výběr. Její podceněním může dojít k nesprávné formulované nabídce práce a nesprávnému výběru zaměstnance, což se projeví jeho brzkým odchodem s nutností opakování celého procesu.

Není proto vůbec překvapující, že získávání zaměstnanců se pravidelně věnuje více než 80% slovenských podniků. Jistě, jedním z argumentů může být neustálý růst podniků, příliv dalších zahraničních investorů, ale nežádoucí fluktuace k tomuto vysokému číslu určitě přispívá. Navíc v ČR mají zhruba dvě třetiny podniků formalizované personální strategie, zatímco v SR pouze zhruba polovina. Přibližně 92% podniků v ČR vypracovalo popisy pracovních míst pro více než 50% svých pracovních pozic, v SR je to téměř 81% společností.

Naopak, na více než 90% pracovních pozic existují popisy práce u téměř dvou třetin českých společností, ve srovnání s 57,98% v SR. Stejně existují rozdíly ve způsobu adaptace a dalšího vzdělávání zaměstnanců, které mohou ovlivnit výkyvy v obou zemích. Podniky v České republice používají flexibilnější metody adaptace, jako jsou rotace pracovních míst, speciální pracovní programy a řešení speciálních úkolů, v dalším vzdělávání převládá odborná příprava, e-vzdělávání a koučování.

Tyto metody adaptace a vzdělávání nejsou v slovenských společnostech tak silně zastoupeny, což může představovat problém zejména v souvislosti s budoucí udržitelností kvalifikované pracovní síly. Mezi nejčastější realizované procesy ŘLZ v ČR patří adaptace zaměstnanců (91,69%), hodnocení a řízení jejich výkonu (89,89%), již zmíněná analýza pracovních míst (76,40%), tvorba strategií, politik a dalších plánů (74,83%) a plánování počtu a struktury zaměstnanců (74,61%).

Jsou to tedy téměř výlučně činnosti, které jsou orientovány na budoucnost a udržitelnost potřebné úrovně pracovní síly. Na Slovensku mezi nejdůležitější procesy patří procesy operativní orientace jako získávání zaměstnanců (80,21%), personální administrativa (72,70%), adaptace (70,25%), plánování počtu a struktury zaměstnanců (69,79%), školení a další vzdělávání (69,02%). Čili převážně činnosti, které se orientují na pokrytí momentální potřeby pracovní síly. Přitom řízení personální administrativy i získávání zaměstnanců může být profesionálně zajištěno formou outsourcingu, čímž se vytvoří prostor pro koncepčnější řízení.

Přibližně stejné výsledky můžeme pozorovat v oblasti péče o zaměstnance a to nejen z pohledu zaměření na tuto oblast, ale také z pohledu nabídky benefitů, požadavek zaměstnanců a jiných trendů v této oblasti. Velkou podobnost znát i v průměrné míře fluktuace a s tím spojeným propouštěním zaměstnanců. Můžeme tak konstatovat, že po rozdělení Československa se vývoj v oblasti personální práce v ČR a v SR vydal jiným směrem. Zatímco v ČR se k řízení lidských zdrojů přistupuje více strategicky, na Slovensku se primárně řeší operativně činnosti.

 

 

Zdroje použité literatury:

  1. Kachaňáková, A.: Riadenie ľudských zdrojov; Bratislava: Ekonóm, 1999.

  2. Morvay, K. a kol.: Transformácia ekonomiky: skúsenosti Slovenska. Bratislava: Ústav slovenskej a svetovej ekonomiky Slovenskej akadémie vied, 2005. Dostupné online: http://ekonom.sav.sk/uploads/journals/31_transekonom.pdf

  3. Šikulová, I., Frank, K.: The Slovak experience with transition to market economy; Bratislava: Ekonomický ústav Slovenskej akadémie vied, 2013. Dostupné online: http://www.ekonom.sav.sk/uploads/journals/229_wp_49_sikulova_frank_experience_with_transition.pdf

  4. Smerek L, Vetráková M, Čemerková Š, Malátek V.: Comparison of the Level of Personnel Work in the Czech Republic and Slovakia. Basel: Sustainability, 13(1), 2021. https://doi.org/10.3390/su13010287

  5. Stýblo, J.: Moderní personalistika; Praha: Grada, 1998.

  6. Vetráková, M.: Proces zmien v personálnom manažmente. Bratislava: Ekonomický časopis, 46(4), 1998, s. 560–573.