Není to jen o spokojenosti
Na základě více než dvacetiletých zkušeností na českém trhu můžeme říci, že klienty zajímá nejen to, nakolik jsou jejich zaměstnanci v určitých oblastech spokojeni, ale také to, nakolik jsou angažovaní, tedy vnitřně motivovaní udělat i „něco navíc“. Sleduje se také identifikace neboli loajalita. Výhodou našeho řešení je, že umožňuje sledovat také další metriku, a to nakolik je daná otázka pro zaměstnance důležitá.
Moderní zaměstnanecké průzkumy nabízejí řadu formátů a odpovědí, které by měly přesně odpovídat potřebám klienta. Je-li hlavním úkolem snížení fluktuace, cílem bude zjistit, co může posílit loajalitu lidí. Pokud firmu čekají významné změny, bude chtít především podpořit angažovanost lidí a jejich chuť pouštět se do inovací. A tak je pochopitelně důležité zjistit, co bude mít na zvýšení angažovanosti největší vliv.
Chcete si zmapovat dílčí témata a být schopni pružněji reagovat na aktuální dění? Pak se ptejte jen na vybrané téma, klidně několikrát do roka a nečekejte na „velký“ průzkum jednou za dva roky. Ten je skvělý kvůli benchmarku a dlouhodobým trendům, ale nemusí být šikovný pro zmapování aktuálních představ zaměstnanců např. v oblasti režimu home office.
Kdo jsou největší držáci a srdcaři?
Kteří zaměstnanci jsou nejvíce loajální a současně angažovaní? Napříč segmenty a léty vidíme, že to jsou obecně nováčci, tedy pracovníci, kteří jsou ve firmě méně než rok. Dále jsou to spíše tzv. „bílé límečky“ a manažeři. Ale aby nedošlo k mýlce, nováčci nejsou automaticky ti věkem nejmladší kolegové. Naopak v průzkumech vidíme, že právě zaměstnanci do 30 let vykazují nejnižší míru identifikace i angažovanosti. To může být do určité míry dáno generačními odlišnostmi v očekávání mladších pracovníků, kteří se mnohdy nemusí cítit tolik svázáni se zaměstnavateli a bývají tak více otevřeni různým nabídkám trhu. A ten, jak víme, je v současné době po pracovní síle spíše hladový.
Co se mění po roce 2020?
Často nyní slýcháme od klientů dotaz, zda se něco zásadně změnilo s covidem, zda jsou např. zaměstnanci více loajální, více spokojení, zda si více váží své práce. Na datech ale vidíme spíše mírné zakolísání v roce 2020, kdy se míra identifikace v průměru pohybovala na hladině 71 %. V následujícím roce se již vrátila na hladinu 75 %, tedy srovnatelnou s rokem 2019 (76 %). Za posledních 5 let jsme zaznamenali propad v míře identifikace v roce 2018, kdy byla na hladině 60 %. Celkově se ale nedá říci, že by v průměru loajalita zaměstnanců nějak zásadně klesala, naopak, spíše se drží na poměrně vysoké úrovni.
V jiných ohledech se dá říci, že od roku 2020 spíše posilují již dříve patrné trendy, než že by se zvrátily nebo objevily zcela nové. I v posledních dvou letech nadále roste míra vlivu top managementu na pocit identifikace s firmou, tedy loajalitu, a to o více jak 20 %. Nejvyšší nárůst však za zmiňované období evidujeme v potřebě mít možnost vyjádřit a uplatnit svůj názor. Tato potřeba se v uplynulých dvou letech vyšplhala o více jak 30 % a signifikantně souvisí jak s identifikací, tak s angažovaností.
Oproti stavu před pandemií také vzrostla důležitost informovanosti, doložená zvýšenou korelací otázek ohledně toho, zda vím, kam se pro informace obrátit a zda jsou informace srozumitelné s celkovou mírou vnitřní angažovanosti. Každý, kdo měl během posledních dvou let na starosti interní komunikaci, dobře ví, jak byla právě rychlost a srozumitelnost informací klíčová.
Co má na loajalitu a angažovanost největší vliv?
Naše data potvrzují pravděpodobná očekávání. Tedy že významný vliv na chuť odejít či zůstat mají „materiální“ faktory – konkrétně mzda, benefity a pracovní podmínky. Co však data odhalují – zcela jistě oproti obecnému očekávání – je ještě vyšší důležitost „měkkých“ faktorů, a to ve srovnání s těmi materiálními dokonce o více jak 25 %. Konkrétně pak hovoříme o pocitu péče, zájmu, férovosti a možnosti říci svůj názor a zapojit se.
Jako důležitý faktor ovlivňující motivaci zůstat nebo odejít se pak ukazuje i možnost dlouhodobého růstu a rozvoje, ať už odborného, či kariérního. A co dále patří mezi nejsilnější faktory ovlivňující loajalitu lidí, jsou samotní leadeři. Trendem, který se napříč léty ještě posiluje, je právě důležitost top managementu, konkrétních osobností ve vedení firem.
Na základě našich dat tak můžeme s jistotou tvrdit, že transparentnost, schopnost jasně stanovit vizi a „kurz“ či konzistentní vystupování vedení jako týmu jsou pro zaměstnance klíčovými faktory, které lidi buď silně motivují zůstat, nebo naopak nutí odejít.
Naše data tak na velikosti vzorku přes 35 tisíc respondentů nabízejí pádný argument pro všechny zastánce názoru, že firemní kultura, uplatňovaný styl vedení a jednání s lidmi, jsou disciplíny, které mohou být obrovskou konkurenční výhodou a kotvou pro zaměstnance. Nad daty se často radují pracovníci HR, kteří pro přesvědčení managementu potřebují kromě svého odborného názoru i fakta a data, která na decision makery platí. A pokud ušetříme zásadní zdroje díky snížení fluktuace, náklady na vzdělávání se rázem mění na investice do rozvoje firmy.
A co řada HR z naší praxe oceňuje ještě více, je fakt, že chuť zůstat, tedy fluktuaci, lze zásadně ovlivnit i v době škrtů a úspor. Férovost, vtažení pracovníků do řešení, pocit zájmu a partnerského jednání totiž v důsledku nemusí stát ani korunu.
Zajímají Vás zaměstnanecké průzkumy více? Potřebujete poradit s realizací v podmínkách Vaší firmy? Neváhejte nás kontaktovat na info@tcconline.cz.
Na ukázkovou výstupní zprávu se můžete podívat zde.
Rozložení zaměstnanců dle angažovanosti a identifikace – benchmark 2021