Základní hodnota je vztah
Mentoring stojí na úzkém vztahu „Mistr a Učeň“, při kterém dochází k vyžádanému předávání znalostí, dovedností a postupů. Mentee si dovednosti rovnou osvojuje díky provázení v reálném prostředí a čase. Kvalita vztahu mezi mentorem a menteem má přímý vliv na míru rozvoje menteeho a zároveň ovlivňuje motivaci obou účastníků. Partnerský přístup, důvěra, pocit bezpečí, že se mohu druhému svěřit, když si s něčím nevím rady, a dobrovolnost zapojení jsou základní kameny vztahu.
Interní mentoring jako vědomý proces proto většinou nefunguje dobře ve vztahu nadřízený a podřízený, do kterého patří i úkolování, kontrola a na hodnocení vázané odměny. Nadřízený pak nemusí věnovat stejně intenzivní pozornost a provázení všem, což u ostatních pracovníků vyvolává nepříjemné pocity.
Úkolem firmy je nastavit pravidla a podmínky interního mentoringu způsobem, který umožňuje a podporuje vznik kvalitního vztahu mezi mentorem a menteem.
Výhody interního mentoringu
Ušetříte peníze
Primárním účelem interního mentoringu je rozvoj jedněch pracovníků za předpokladu využití zkušeností a znalostí pracovníků druhých. Díky tomu firma ušetří náklady na vzdělávání. Pokud s mentoringem ale začínáte, budete muset investovat čas vašich personalistů do přípravy procesu. Jakmile touto fází firma projde a mentoring se stane součástí interních procesů, ba dokonce firemní kultury, je udržovací režim již nenáročný. Potřebujete jen podpořit zájemce z řad pracovníků v jejich rolích, aby uměli mentoring maximálně využít, a vytvořit jim prostor v pracovní době pro mentoringová setkání.
Zachováte know-how
Interní mentoring firmě dokáže zajistit, aby cenné know-how nezůstávalo skryto v hlavách několika málo pracovníků. Nemusíte se bát, že o know-how s odchodem pracovníků přijdete. Umí také propojit generace pracovníků napříč firmou. Může se klidně stát, že seniorní pracovník jako mentor předává své zkušenosti menteemu z mladší generace a ten mu na oplátku nabídne znalosti a dovednosti, které se týkají digitálních technologií nebo sociálních sítí.
Budete rychlejší
Učení se neděje zdlouhavou metodou „pokus-omyl“. Mentor na rozdíl od kouče může menteemu poskytnout vyžádané rady a doporučení, jejichž aplikaci v praxi už mentee zváží sám. Přenos informací a zkušeností funguje rychleji. Nadšený nováček se snáz adaptuje, je motivovanější a je schopen po kratší době přispívat do týmu. Má prostor dříve využít svůj potenciál. Mentor zůstává v kontaktu s menteem déle než buddy. Jejich setkání se nezaměřují jen na orientaci v každodenním chodu firmy, ale směřují více k podpoře při řešení náročnějších úkolů. Provázení působí jako prevence, mentee se tak lépe vyvaruje chybným krokům nebo nesprávnému vyhodnocení situací.
Budete in-spirit
Přestože je mentoring primárně zaměřen na rozvoj mentees, platí zde princip inspirovat a být inspirován, proto i mentor získává cenné podněty. Inspirace je silným motorem jakékoliv změny s hlubokým dopadem, neboť vychází z emocí a spirituality. Největšími blokátory rozvoje jsou přitom pochyby o nás samých a vlastní strach ze selhání.
Lék, který mentoring přináší, je víra. Z teorie Alberta Bandury o tzv. self-efficacy vyplývá, že víra jednoho člověka v druhého (v to, že to zvládne, a v jeho schopnosti) má pozitivní vliv nejen na jeho rozvoj a motivaci, ale také na reálnou úspěšnost v dosahování cílů. Účastníci mentoringu zažívají vyšší pocit naplnění a štěstí. Studie D. Moynihana a K. Enami z roku 2015 ukazuje, že lidé, pro které hrála důležitou roli pomoc kolegům v práci, vykazovali vyšší úroveň spokojenosti v životě.
Pokud někomu pomáháme a oceníme ho nebo dokončíme úkol či cítíme vděk, uvolňují se v těle hormony štěstí. Podporou menteeho získává mentor pocit naplnění a smysluplnosti života – zanechává zde svůj odkaz. Mentoringová setkání tedy přinášejí kromě rozvoje nových dovedností i vyšší smysl a přesah, což se odráží ve spokojenosti zaměstnanců, motivaci k práci a loajalitě vůči organizaci.
Sounáležitost vs. Soutěž
Za zmínku také stojí, že interním mentoringem vytváříte podhoubí tzv. Učící se organizace, kterou v roce 1990 ve své knize The Fifth Discipline znovu oživil Peter Senge. Vychází z myšlenky, že organizace je dynamický systém neustálé adaptace na změny. Učící se organizace je „organizace, kde lidé soustavně rozvíjejí svoji schopnost tvořit skutečně požadované výsledky, kde jsou živeny nové a expanzivní způsoby myšlení, kde se otvírají brány kolektivním aspiracím a kde se lidé průběžně učí, jak se společně učit.“ Vyznačuje se „systémovým myšlením, sdílením vizí, týmovou formou učení, myšlenkovým modelováním a osobní dokonalostí“ (mistrovské zvládnutí odborné činnosti).
V takové organizaci pracovníci nesoutěží jeden s druhým, nesnaží se hájit své know-how, aby byli nepostradatelní, ale věří, že společné úsilí dokáže přinést více užitku jim samotným, ale také efektivněji přispět ke sdíleným cílům a podpořit společnou vizi.
Zavedením interního mentoringu ovlivníte hodnoty a postoje zaměstnanců, což se jednoznačně propíše do firemní kultury, která vám zajistí náskok před konkurencí.
Dobrá příprava je základ
Zavádění mentoringu je jako řízení jakékoliv změny. Pokud si nejste jistí, vyhledejte konzultační firmu, která vás celým procesem provede. Opomenutí důležitého kroku totiž pocítíte později při samotné realizaci procesu nebo jeho vyhodnocení. Následující body vám pomohou vytvořit si představu, co všechno příprava obnáší:
-
Stanovte účel – definujte, PROČ jste se rozhodli pro interní mentoring, k čemu by měl firmě posloužit.
-
Komunikujte – předejte zaměstnancům svou vizi, sdílejte s nimi smysl mentoringu, důvěru v tento nástroj, vaše očekávání od pracovníků a očekávaný přínos pro účastníky i pro tým, motivujte je k zapojení.
-
Nastavte proces – promyslete časový harmonogram, určete pravidla a podmínky pro interní mentoring, připravte seznam oblastí, které využijete pro párování.
-
Připravte účastníky – zajistěte úvodní školení pro mentory a mentees, aby rozuměli své roli a uměli ji efektivně využít.
-
Podporujte dvojice – v průběhu setkávání mentoringových dvojic zajistěte jejich podporu.
-
Vyhodnocujte – stanovte nástroje a způsob sledování dopadu interního mentoringu v oblastech, které obsahují počáteční PROČ.
Nebojte se do procesu příprav zapojit samotné pracovníky. Zeptejte se, v čem je jejich kolega opravdu dobrý. 360° zpětná vazba odhalí kvalitu konkrétních kompetencí, na které je namířená. Přímým dotazem se ale také dozvíte, že se například kolegyni podařilo po nástupu z mateřské dovolené dobře skloubit pracovní a osobní život nebo že manažer ideálně nastavil sdílení informací v hybridně fungujícím týmu.
Mýty o mentoringu
Mentor Superman
Mentorem může být jen opravdová osobnost s odbornými znalostmi a dovednostmi, která vzbudí patřičný respekt a pokoru u naslouchajícího.
Není tomu tak. Mentorem může být každý, kdo je nositelem zkušenosti nebo know-how, které ostatní nemají a teprve by na ně sami přicházeli. V kombinaci s dobře nastavenými interními pravidly a úvodním proškolením mentorů můžete mentorství zpřístupnit širokému okruhu pracovníků.
Navíc je zde ještě jeden faktor. Už jste se někdy učili od Supermana? Příliš vzdálený a nedosažitelný vzor může na menteeho působit demotivujícím způsobem. Snadno naskočí strach ze selhání a pro menteeho může být těžké mluvit o vlastních nedostatcích a chybách, na kterých se učí.
Mentor Senior
Tento mýtus vychází z logiky, že pouze seniorní pracovník má dostatek odborných znalostí a zkušeností. Proto je někdy výběr mentorů ohraničen dobou strávenou na pracovní pozici nebo manažerskou úrovní. Při této logice však z nominace mentorů vyloučíte pracovníky, kteří v poslední době úspěšně zvládli projít náročnou situací nebo výzvou. Což by byla pro interní mentoring veliká škoda, neboť právě tito pracovníci bývají často velmi motivovaní čerstvě nabyté zkušenosti předávat.
Dobře spárovat a je to!
Na začátku při „rozjezdu“ natěšených dvojic se to tak může jevit. Pod návalem pracovních povinností se však mentoringovým schůzkám těžko stanovuje priorita a hrozí „vyhasínání“. Pokud toto nechcete riskovat, rozhodně se vyplatí dvojice průběžně podporovat v jejich aktivitě. Nebudete muset vyvinout příliš velké úsilí, ale efekt může být veliký.
V praxi se ukazuje, že účastníkům pomáhá, když dostávají emailem podnětné otázky k zamyšlení nebo k sebehodnocení, které je motivují k realizaci setkávání a připomínají jim zapojení v programu. Začínající mentoři také rádi využijí podporu, jak k mentorování přistupovat i v průběhu zapojení. K tomu dobře poslouží balintovské skupiny nebo supervize, které díky skupinovému sdílení zvýší dopad mentoringu na účastníky.
Příliš složitý
Největším strašákem pro firmy je obava, že je mentoring příliš komplikovaným procesem, který vyžaduje velkou kapacitu personalistů. Inu, složitým si ho děláme my sami. Je nutné mít na paměti, že se děje na pracovišti přirozeně i bez našeho zásahu. Prostě existuje a vždycky existoval. Úkolem personalistů a konzultantů je připravit vhodné podmínky, aby mohl být mentoring co nejefektivnější, bezpečný, a zpřístupnit ho širšímu spektru pracovníků. Jakmile se budeme snažit ho příliš řídit a ovlivňovat, jeho přirozená energie se vytratí a bude to pro všechny opravdu veliká dřina. Dobrá zpráva je, že poznáte velmi rychle, pokud je něco v nepořádku – mentoringové dvojice se prostě přestanou scházet.
Změřit nebo zažít
Pro ty z vás, kteří se rádi pohybujete v číslech a exaktních důkazech, mám dobrou zprávu. Změřit dopad mentoringu lze v různých rovinách. Posuny v odborných dovednostech a kompetencích pracovníků snadno odhalíte v běžné praxi, rozvoj osobnosti zjistíte online testy, dotazníky či jinými nástroji. Dopad na firemní kulturu můžete registrovat prostřednictvím průzkumů spokojenosti zaměstnanců, dopad na tým nástroji, jako je např. 360° zpětná vazba, a dopad na klienty prostřednictvím průzkumu zákaznické zkušenosti (CX). Jsou tedy různé způsoby, jak mentoring změřit. Nesnažte se ho ale nacpat do nějaké škatulky, nejlepší je ho zažít!