Model lidských zdrojů jako business partnera dokázal za deset let své existence zlepšit transakční i transformační služby HR, nezlepšil však výkonnost organizací natolik, aby to uspokojilo mnohé výkonné ředitele. Tímto konstatováním začíná svou úvahu o nutnosti dalšího posunu od modelu HR business partnerství Chris Roebuck, HR poradce a hostující profesor transformačního leadershipu na britské Cass Business School. V minulosti zastával seniorní manažerské role v oblasti HR ve společnostech UBS, HSBC, KPMG nebo London Underground. Je také jedním ze členů „skupiny guruů“, kteří radí britské vládě s její iniciativou v oblasti zvyšování angažovanosti zaměstnanců.
Model HR business partnerství je podle Roebucka třeba posunout na proaktivní úroveň, aby lidské zdroje byly klíčovou součástí byznysu, nikoli samostatným „partnerem“. Argumentuje tím, že výkonné ředitele nezajímají best practices v HR, ale nejlepší možné hospodářské výsledky. To podle něj musí HR profesionál reflektovat tím, že se z „business partnera“ stane „podnikatelem“ - HR enprepreneur.
HR podnikatelem je jednotlivec na jakékoli úrovni či jakémkoli místě v HR, který:
-
Má dobrou profesionální znalost HR.
-
Má dobré znalosti byznysu i mimo HR, například projektového managementu nebo zákaznických služeb.
-
Rozumí provozním záležitostem stejně dobře jako linioví manažeři, které podporuje.
-
Chápe širší kontext organizace a její strategické cíle pokud možno lépe než linioví manažeři.
-
Rozumí prostředí a trhu, na kterém se organizace pohybuje.
-
Neustále hledí na věci zvnějšku a srovnává svou organizaci nejen s loňskými výkonnostními výsledky, ale i s nejvyššími možnými standardy.
Jak se mohou jednotliví personalisté, ale i HR jako funkce, stát podnikateli? Celkovou agendu určují čtyři základní kroky:
-
Než s čímkoli začnete, ujistěte se, že skutečně rozumíte provozním aktivitám, které máte podporovat, strategické vizi a hodnotám organizace, tržnímu prostředí a možnostem zlepšování výkonnosti na úrovni jednotlivců i celé organizace.
-
Přezkoumejte současný stav poskytování služeb z hlediska transakčního i transformačního HR.
-
Přezkoumejte strategické a provozní cíle organizace a identifikujte další potenciální možnosti podpory ze strany HR na základě svých zjištění z bodu 1.
-
Neustále vyhodnocujte poskytované služby nikoli z pohledu best practices v HR, ale z pohledu zlepšování organizační výkonnosti.
-kk-