Václav Žárský, Vigour

Kmotři – ambasadoři rozvoje a mentoringu v praxi

Rozhovor s Václavem Žárským, Talent Coordinatorem ve společnosti Vigour

Slovy pana Žárského reprezentuje společnost Vigour „srdce HR“ IT skupiny Unicorn, která zastřešuje společnosti podílející na dodávce rozsáhlých informačních systémů a řešení v oblasti ICT.

Hlavním úkolem společnosti Vigour je pak vytvořit pracovníkům takové prostředí, v němž se bude rozvíjet jejich kariéra a osobnostní potenciál. Způsob, jakým Vigour své cíle uskutečňuje, je nadmíru zajímavý.

Se vstupem do Unicornu získává každý možnost využít mentorskou podporu Kmotra, který se stává průvodcem na cestě dalšího rozvoje a k lepšímu využití schopností k prospěchu pracovníka i společnosti. Zkušený a erudovaný Kmotr je schopen odhalit jeho potenciál a jde-li o talent, nabízí se motivovanému pracovníkovi další pestré možnosti.

Rozhovor tak díky neobvyklosti tématu skutečně nenudí, zvlášť když nechybí ani skutečná kazuistika „Kmotrů“ a jejich „kmotřenců“.

Mohl byste ve stručnosti představit společnost Unicorn, čím se zabývá a v čem spočívá spolupráce Vigour a Unicorn?

Skupina Unicorn zastřešuje společnosti, které se dlouhodobě, systematicky, a nejen dle výsledků velmi úspěšně podílejí na dodávce rozsáhlých informačních systémů a řešení v ICT. Jsme jedním z leaderů na českém trhu a pobočky máme také na Slovensku, Ukrajině a v Holandsku.

Společnost Vigour reprezentuje „srdce HR“ skupiny Unicorn a její hlavním posláním je vytvářet našim spolupracovníkům takové prostředí, kde naleznou nejen kariérní možnosti a šanci sdílet know-how s těmi nejlepšími experty, ale ruku v ruce s nimi podmínky pro osobní rozvoj a seberealizaci. To vše v rámci dlouhodobé spolupráce. Jen dodávám – již nejsme tak mladí – přece jen jsme na trhu víc než 20 let.

Vigour nyní zaměstnává více než 1300 IT specialistů. Je jejich výběr hlavní náplní práce společnosti?

Samotný výběr spolupracovníků nelze označit za hlavní poslání Vigouru. Samozřejmě, pro nábor jako takový je klíčová práce s lidmi (v rámci Unicornu podpořená vlastní personální agenturou), nicméně výběrem spolupracovníků uskutečnění cílů Vigouru teprve začíná. Reálná přidaná hodnota spočívá v plné podpoře rozvoje našich lidí, jejich osobní zodpovědnosti a svobody.

Jakým způsobem si tedy v praxi představit to, čím se Vigour zabývá?

Upřesnil bych, že samotný výběr spolupracovníků nelze označit za hlavní poslání Vigouru. Samozřejmě, pro nábor jako takový je klíčová práce s lidmi (v rámci Unicornu podpořená vlastní personální agenturou), nicméně výběrem spolupracovníků uskutečnění cílů Vigouru teprve začíná. Reálná přidaná hodnota spočívá v plné podpoře rozvoje našich lidí, jejich osobní zodpovědnosti a svobody.

V praxi to znamená, že Vigour harmonizuje dva rozměry našeho světa. Pragmatický, kde systematicky budujeme pool ICT specialistů a zajišťujeme správné lidi na správných místech. Efektivně kolegy umísťujeme na projekty formou tzv. Burzy práce, interního alokačního nástroje, a koncepčně je vzděláváme, např. v rámci vlastní vzdělávací akademie Top Gun.

Druhým rozměrem je ten lidský, stejně důležitý, který kontinuálně připomíná, že lidé nejsou pouze „zdroje“ - proto máme v interní terminologii proces People a ne HR. Ten zajišťuje individuální přístup ke každému z našich kolegů, formuje firemní kulturu tak, aby lidi „bavila“ (reprezentovaná logem „Práce hrou“) a pečuje o ICT pool specialistů tak, aby byl nejen výkonný, ale zejména „fajn a v pohodě“ (třeba formou netradičního benefitu, jako firemní plavby na jachtách v Chorvatsku).

Klíčové pro vaši práci je téma mentoringu. Co si pod tímto pojmem představit v kontextu práce vaší společnosti?

Mottem z pohledu rozvoje lidí je u nás myšlenka, že „Vzděláváme všechny, vychováváme elitu“. Když spojíme různé principy a trendy v oblasti rozvoje (učící se organizace, 70:20:10, preference generace Y/Z), jedním ze společných jmenovatelů je podmínka, že lidi potřebují a očekávají tvůrčí prostředí, tým, ve kterém se budou učit a vzájemně se inspirovat. Potřebují se od někoho učit. A protože v Unicornu jsme systematičtí, u každého spolupracovníka zodpovídá za zajištění takového rozvoje a kariéry jako celku právě jeden kompetentní mentor. Originalitu této roli přidává její označení – Kmotr.

Co přesně dělají Kmotři?

Kmotr se stává dlouhodobým průvodcem v kariéře spolupracovníka, hned od začátku si vytváří mentorský vztah se spolupracovníkem a zejména kolegům juniorům pomáhá etablovat se ve světě ICT. Naopak, seniorní kolegové již očekávají více konzultace než klasický mentoring, a i v této rovině role Kmotrů plní svou funkci. Například takovým kolegům přidělujeme jako Kmotry manažery produkčních streamů, tedy respektované partnery a autority v oblasti jak leadershipu, tak expertního know-how za danou technologii.

Pro představu, kolik mentorů je ve vaší společnosti?

Je to přibližně 10 % celkového počtu pracovníků, tj. více než 150 Kmotrů (včetně top managementu). Z celkového počtu jen 30 z nich se bude v blízké budoucnosti specializovat primárně na talenty – tato podskupina je výstupem změnového projektu v roku 2016, kdy jsme revidovalo plnění vize Kmotrovství v souvislosti s růstem společnosti. Přece jen je rozdíl řídit rozvoj 200 nebo 1300 lidí.

Kmotr je tedy dlouhodobý kariérní rádce. Jak vlastně začíná spolupráce s ním?

Stejně jako ryzí mentorství, i vztah Kmotra a jeho mentees – „kmotřenců“ je založen na individuálně nastaveném rozvojovém vztahu. První kontakt probíhá již u samotného nástupu do společnosti, kdy je spolupracovník obeznámen kromě onboardingových formalit i s tím, že získává svého Kmotra a v čem spočívá jeho role.

Noví kolegové jsou vybízeni k tomu, aby této možnosti využili a Kmotra kontaktovali v souvislosti s různými aspekty své kariéry. Na jedné straně na úrovni schůzek ke zpětné vazbě či kariérním pohovorům kontakt s Kmotrem zčásti moderuje HR specialista. Na druhé straně spolupracovníkům připomínáme, že vzdělávání a rozvoj je naší prioritou, ale také jejich zodpovědnost. Pokud takovou formu proaktivity nový kolega projeví, je na nejlepší cestě nastartovat osobní rozvoj a třeba se za 3 až 4 roky také stane Kmotrem.

Kolik času denně stráví mentoři se zaměstnanci?

Časová dotace je individuální – někteří spolupracují přímo v rámci projektu a vídají se denně, jiní se formálně potkávají jen v rámci kariérních pohovorů a doplňkově jsou v kontaktu cca 30 minut jednou za 2 týdny. Frekvence a časová dotace je několikanásobně vyšší u talentů, kde je také směrována energie ze strany Kmotrů.

Jedná se vždy o individuální pohovory, anebo je mentoring směřován vůči skupinám zaměstnanců?

Kmotr se potkává se svým menteem zpravidla individuálně. Formu skupinového mentoringu zčásti zastřešují např. kolokvia organizované expertními týmy, tam se ale jedná o sdílení zkušeností a předávání nejnovějšího know-how, ne o klasický mentoring.

Je tato spolupráce určena všem, kdo přicházejí do firmy, anebo se týká až těch, kteří jsou následně vyhodnoceni jako „talentovaní“?

Nejedná se o výsadu pro elitní, malou skupinu spolupracovníků – svůj talent má šanci ukázat každý a každý dostává se vstupem do Unicornu mentorskou podporu Kmotra. Jak a zdali ji využije, již záleží na něm. Respektujeme samozřejmě kolegy, kteří svědomitě plní své pracovní úkoly, ale jejich kariérní ambice již nejsou vysoké – preferují stabilní roli a dosáhli kariérního optima. I oni mají přiděleného Kmotra. Na druhé straně, tito „stabilizovaní“ kolegové nejsou nominováni do talent poolu a Kmotři alokují svou energii právě talentům.

Zaujal mne důraz na práci s talenty, za které jsou považováni ti, kdo přicházejí s vysokým rozvojovým potenciálem. Kdo má obecně takový potenciál a jak se takový zaměstnanec pozná?

rvotní vstupy pro práci s talenty vytváří hodnocení výkonu spolupracovníků. V tomto vycházíme z modelu analogického s 9-Box kategoriemi (talentová matice výkon versus potenciál). Tento nástroj je ale jen nominací do talent poolu a kritéria v praxi posuzujeme mnohem komplexněji, zejména z pohledu Kmotra, který má „nejdůležitější slovo“ a zvažuje 6+1 kritérií.

Jedná se o podmínku vysokého rozvojového potenciálu - jak se spolupracovník již dnes rozvíjí nebo je schopný se rozvíjet v dovednostech role, do které má chuť a schopnost vyrůst, výhled na dlouhodobou spolupráci, soulad s firemními hodnotami, proaktivní do-approach, nadšení pro danou oblast a jak schopnost, tak ochota učit se. Sedmým, rozhodujícím kritériem, je individuální posouzení situace i osobnosti budoucího talentu – intuice Kmotra vybudovaná na dlouholeté zkušenosti je cenným nástrojem.

Jakým způsobem se pracuje s těmi, kteří jsou vyhodnoceni jako perspektivní specialisté?

Opět, přístup je v souladu s 9-Box modelem, upraveným pro podmínky v našich procesech a kultuře. Společné zájmy talentů i Vigouru jsou dva – investovat do nich a rozvíjet je. Bez ohledu na zařazení v talent poolu nebo nikoliv, vedeme se všemi spolupracovníky dialog o vývoji jejich kariéry na úrovni plánovaných rolí, hodnocení výkonu, odměňování, spokojenosti a vzájemně získáváme zpětnou vazbu.

Například všichni spolupracovníci získávají stručnou zpětnou vazbu jednou za kvartál, co nám dává šanci pochválit je za dobré výstupy častěji, než jednou za rok na formálním pohovoru. Také nám to umožňuje včas identifikovat doporučení ke zlepšení, než by prorostli do problému. Historii máme snadno dostupnou v našem IS. „Klasické“ kariérní pohovory (v průměru 1 až 2x ročně) zachováváme, protože motivují všechny strany k pozastavení se v rychlém ICT světě a reflexi nad situací pracovníka

Rozumím tomu, že takto je běžně nastavena komunikace se všemi spolupracovníky, tudíž to platí i pro talenty. Ale co mají navíc?

V první řade, je to plnohodnotný mentoring. Kmotr je vede a zodpovídá za to, že za každé stanovené období (minimálně jeden výrazný milník za 6 měsíců) jeho talentovaný mentee opět o něco povyroste – kompetenčně, osobnostně, v rámci know-how. Druhým plusem navíc je podpora rozvojových aktivit nad rámec interní akademie, tj. kromě toho, že ročně vynaložíme na klasické školení více než 25 milionů korun (cena čistě za školení, bez zohlednění utilizace), talenty podporujeme v rozvoji navíc – zdali si vyberou zajímavou konferenci, webinář nebo knížku, necháváme na nich a jejich Kmotrech. V neposlední řade je tu třetí plus, a sice přednostní šance zastávat role na atraktivních projektech – v businessu nebo technologii, která je baví a díky jejich zapálení jim dává šanci raketového růstu do role technologického leadera nebo manažera.

Jaké úkoly čekají na mentora po prvním setkání s „talentem“?

Jednoduše řečeno – systematicky zajistit růst a angažovanost přidělených talentů. Když to převedeme do osobní úrovně, jedná se v první řadě o vytvoření vztahu s menteem (talentem) a vybudováním vzájemné důvěry. V praxi se jedná zejména o situace, kdy je účelné a férové, aby talent otevřeně myslel „out-of-the-box“ v kontextu své kariéry, spokojenosti s tím, jak se realizuje, a to i v situaci, kdy ho aktuální alokace nebo okolnosti na projektu netěší. Kmotr včas idenfitikuje, že talent potřebuje změnu a je ambasadorem jeho zájmů. Naopak, pokud je požadavek či pocit menteeho neadekvátní nebo potřebuje usměrnit – Kmotr jako mentor disponuje autoritou podpořenou dlouholetými zkušenosti, kdy ho může navést na správnou cestu, lišící se od jeho původních představ.

A jaké úkoly pak přicházejí v průběhu spolupráce?

Další důležitou oblastí, za kterou Kmotr u talentů zodpovídá, je definice jejich osobních cílů. Zatímco nevyžadujeme stanovení SMART individuálních rozvojových cílů u všech spolupracovníků v poolu, u talentů je to nezbytnost. Možná to na první pohled působí jako povinnost a administrativa navíc, v konečném důsledku nám ale pomáhá hlídat, že se naše talenty učí, práce je posouvá dál a jsou angažovaní.

Náročné to není jen pro začínající IT profesionály, ale také pro ty, kdo se věnují práci na druhé straně v pozici Kmotrů. Jak vypadá ideální Kmotr?

Do role Kmotrů nominujeme zpravidla „elitní“ kolegy, kde jsme si jistí, že jejich zkušenost, know-how a zejména schopnost a ochota vést lidi jsou na vysoké úrovni. Nejnázorněji to definuje kompetenční model Kmotra – „hard-skillová“ znalost principů mentoringu, dovednost poskytovat zpětnou vazbu, orientace na spolupracovníka, efektivní komunikace a empatie, znalost a aplikace různých metod rozvoje (s důrazem na on-the-job formu) a také seberozvoj. Velmi důležitým doplňkem je proaktivita v práci s mentees, i když již bylo řečeno, že formální proces částečně hlídá HR specialistka nebo talent manažer a od talentů se také očekává, že sami přijdou s rozvojovým návrhem.

A co by zásadně dělat neměl?

Čeho by se měl Kmotr vyvarovat, je přiklánění se k jednomu z extrémů, kdy menteeho příliš „tlačí“ do nějaké pozice, aktivity, projektu, a to i když v zájmu businessu a společnosti. Na druhé straně škodí i neuvážené motivování menteeho ve prospěch jeho zájmů, které by nemuselo úplně souviset s pracovní náplní a tím by se nejednalo o win-win situaci.

Zatím mluvíme o ideálním průběhu spolupráce při mentoringu, zkusme ale nastínit některé kritické momenty. Lidé o sobě mohou mít klamné představy, mohou v druhých úspěšně vzbudit klamná očekávání, i talent se leckdy zastaví a stagnuje po slibném startu nebo se ukáže, že perspektivní pracovník nemá dobré pracovní návyky – na jaké kritické momenty naráží vaši mentoři nejčastěji?

Samozřejmě, popsaným situacím se v každodenním životě nevyhneme. Nejvíc kritickým bodem je nastavení očekávaní (toto slovní spojení může působit jako klišé, v mentoringu je to ale nezbytný pilíř vztahu účastněných stran i celého úspěchu). Např. mentee cítí křivdu, proč nebyl obsazen do role softwarového architekta, přitom sotva zvládá vývoj. Jakmile Kmotr identifikuje, že má mentee takové neadekvátní očekávání, musí situaci uvést na pravou míru. Pokud se tak nestane, existuje druhá úroveň bezpečnostního mechanismu, kdy na tuto situaci upozorní HR specialista, primární spojka mezi Vigourem, Kmotrem a pracovníkem a docílí, aby diskuze proběhla.

Analogické situace někdy nastanou i v otázkách řešení dodržování některých pravidel, při vyjednávání o mzdě nebo i v méně příjemné, ale důležité části práce Kmotra – jeho účasti na výstupních pohovorech. Ne vždy se daří rozloučit se s kolegou v zcela pozitivní atmosféře. Pravidlem v těchto situacích bývá to, že tady končí strojové pragmatické rozhodnutí a je zapotřebí zapojit interpersonální a komunikační dovednosti Kmotra.

A pokud nastane situace, že jsme se v nominaci do talent poolu tak trochu spletli, je řešení jasné – otevřeně pracovníkovi vysvětlit, co vedlo k nominaci a co také názor změnilo. Pokud by to mělo způsobit vážný problém a fatální demotivaci či křivdu, je diskutabilní, zdali přístup takového kolegy koresponduje s našimi firemními hodnotami a budoucností ve firmě vůbec.

Mohl byste dát čtenářům příklad z vaší praxe, o kterém víte, že nastal onen ne právě dobrý scénář? A co to nakonec přineslo pro další práci dotyčného zaměstnance a mentora?

Jeden nový spolupracovník po měsíci zaškolování a intenzivně stráveného času (mnoha lidí, nejen ze strany Kmotra) se ve svých schopnostech a dovednostech neposunul prakticky nikam. Ukázalo se, že vlastně neumí vůbec elementární dovednosti pro svou roli, což první měsíc dokonce skrýval. Jeho motivace a angažovanost byla naprosto tristní – zmíním jeden příklad - ve 14:15, v ten den zatím se žádným výstupem, pohlédl na hodiny a prohlásil „Jé, ten čas ale letí, už budou tři hodiny ...“.

Na celé situaci by nebylo nic tak zásadně zvláštního, kdyby jeho Kmotr nebyl jeden z top 5 Kmotrů v celém Unicornu, který vynikal v znalostech, organizovanosti a zejména soft-skillovým profilem ideálním pro mentorování. Ponaučením je, že ani ten nejlepší Kmotr někdy nedokáže dosáhnout rozvoj nebo vzbudit angažovanost, pokud je příspěvek menteeho nulový. S dotyčným zaměstnancem byla spolupráce ukončena. Kmotr získal cennou zpětnou vazbu, jak investovat svůj čas a jak nemá vypadat kontribuce ze strany mentee.

Možná by teď nebylo špatné uvést zase některý příklad, který měl naopak dobrý konec. Ty budou na pořadu dne přece jen nejspíše převažovat, pokud se nemýlím?

Happy day scénářů máme naštěstí mnoho. Ideální je kariérní příběh kolegy, který byl vývojář na projektu, vedený přímo Kmotrem. Tady neplatí dogma, že Kmotr nesmí být v přímém pracovním vztahu s menteem – díky své senioritě i v tomto případě dokázal Kmotr odlišovat mezi osobním, dlouhodobým zájmem menteeho a operativních KPIs projektu.Přestože měl mentee zájem o technickou oblast (a do té doby k ní take cíleně veden), zmínil se, že by se chtěl stát projektovým manažerem. Začal dostávat komplexnější úkoly a postupně přebíral aktivní komunikaci s klientem. Postupem času se pouze formálně oznámilo jeho jmenování na pozici projektového manažera, kde se osvědčil.

Víte, jak si pak vedl dál?

Příběh má svou cílovou pásku v nedávné minulosti, kdy daný mentee vstoupil do role account manažera, což je v Unicornu vysoce ceněno, protože všichni seniorní členové obchodu mají hluboké porozumění know-how a business stavíme na vysoce kvalifikovaných lidech a obchodní dovednosti jsou jen zlomek jejich přidané hodnoty. K úspěchu v projektovém managementu dopomohlo zejména to, že Kmotr dovedl menteeho k aktivnímu členství v Komoře projektových manažerů nebo k participaci na organizaci workshopů pro sdílení lessons learned a best practice. Obchodní kariéru menteemu nastartoval jeho angažováním v marketingových a partnerských aktivitách (prezentace pro partnery, výroba data sheetů, nabídky či přednášky na VŠ). Tyto tipy na rozvoj v předpřipraveném balíčku by mentee hledal sám jen velmi těžko.

K jakému závěru má celá práce Kmotra nakonec dospět a po jak dlouhé době?

Procesní cíle Kmotrovství jako celku směrují ke snížení fluktuace, stabilizaci poolu, zlepšení poměru počtu následníků ke klíčovým pozicím ve společnosti, navýšení skupiny tzv. Elite Force (skupina zkušených spolupracovníků s excelentním know-how, tvoří jádro klíčových projektů, vedou týmy a zastávají role senior konzultantů). Stručně řečeno – proces hlídá, že je ve společnosti dodrženo pravidlo, že správný manažer umí vést lidi. Individuálním cílem (z pohledu menteeho) je na správném místě a ve správné kariérní fázi objevit, podpořit a rozvinout jeho potenciál tak, aby se do dvou let stal také členem Elite Force, plně v souladu s cíli talent managementu.

Probíhá spolupráce i následně? Je Kmotr stále nablízku, i když kariéra již běží na plné obrátky?

Po dosáhnutí kariérní mety, kdy je již mentee zcela stabilizován a dosáhl seniorní úrovně, může samozřejmě s Kmotrem nadále kooperovat, za předpokladu oboustranného zájmu. V opačném případě tito seniorní kolegové přecházejí jako mentees pod manažery produkčních streamů, kteří jim pořád poskytují podporu, ale v menší frekvenci a primárně konzultační formou.

 

Rozhovor připravili

Obsah byl připraven ve spolupráci


Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace