David Smik, FBE

Akademie mistrů se osvědčuje v boji proti fluktuaci na výrobních pozicích

Rozhovor s Davidem Smikem, jednatelem, a Milanem Bobkem, projektovým manažerem a senior konzultantem společnosti FBE Praha

nedávném článku psal váš kolega o potřebě rozvíjet také měkké dovednosti mistrů ve výrobě. Vaše společnost v té souvislosti realizuje dlouhodobé programy Akademie mistrů. Popište nám, jak vlastně myšlenka takovéto akademie vznikla.

D. S.: Společně s kolegy ze slovenské sesterské společnosti FBE Bratislava se problematice rozvoje managementu a procesů ve výrobních firmách věnujeme již více než 25 let. V posledních několika letech na schůzkách s vedením výrobních firem nad rozvojovými programy pro jejich zaměstnance začalo na povrch stále výrazněji vyplouvat téma rozvoje mistrů i v oblasti měkkých dovedností.

M. B.: Dříve firmy realizovaly pro mistry povětšinou povinná školení a tréninky a workshopy v oblasti zlepšování kvality a procesů, avšak problematika manažerských a komunikačních dovedností bývala často odbyta jen několika málo dny základních školení, které neměly dopad na změnu řídící kultury a atmosféry. Nyní začínají výrobní firmy vnímat velký potenciál i v této oblasti. Tak jsme před několika lety začali nabízet první dlouhodobější ucelené programy nazvané Akademie mistrů a v poslední době jsme zaznamenali trend výrazného nárůstu zájmu o tyto typy aktivit.

Co bylo tedy tou hlavní příčinou změn v myšlení o potřebách rozvoje ve výrobních firmách?

M. B.: Ten přelom nastal chvíli po odeznění recese v průmyslu. Zpočátku neměly firmy čas na nic jiného, než řešit běžnou operativu – organizovat nárůst výroby, plánovat směny, nabírat a vyměňovat lidí. Pak přišlo období standardizace, byl kladen důraz na dodržování výrobních postupů, následovala priorita zlepšování kvality a optimalizace procesů. Různě například začaly opět fungovat kroužky kvality či probíhat zlepšovací workshopy, byl kladen důraz na operativní shop floor management, vizualizaci, obnovily se programy motivující zaměstnance k podávání zlepšovacích návrhů, firmy se důsledně věnovaly zavádění Kaizenu a následně i zeštíhlování procesů metodami Lean Six Sigma.

Výrobní procesy se tedy znovu rozběhly na plné obrátky, nicméně řada firem přestávala stíhat zakázky, neboť neměla dostatek kvalifikovaných lidí a dosud nebyl čas se kvůli operativě příliš starat o jejich motivaci a o dobrou atmosféru na pracovišti. A to mnohé firmy nakonec pod tlakem konjunktury dohnalo.

D. S.: Přesně tak. Většině firem nyní až bolestně chybí kvalitní lidé, a to nejen v odborných technických profesích, ale i na pozicích operátorů výroby. Při dnešní rekordně nízké nezaměstnanosti si všichni mnohem více vybírají, pro jakou firmu budou pracovat. A už nejenom podle výše mzdy, ale také podle způsobu jednání s lidmi, jakým je daná firma pověstná.

Zažili jsme nespočet případů, kdy se velmi rychle rozkřiklo, že v určité firmě nikdo nechce pracovat, protože je známa nepřiměřeným tlakem na lidi a arogancí jejích vedoucích pracovníků. Na trhu tedy chybí kvalifikovaní lidé schopní zastávat roli mistra na požadované úrovni. Tím enormně narostla potřeba věnovat se rozvoji mistrů, předáků či teamleaderů mnohem systematičtěji. Pokud totiž neumějí se svými podřízenými pracovat férově a tak, aby rozvíjeli jejich motivaci a angažovanost, tak tito lidé z firmy velmi brzy odcházejí a výroba vázne.

Jak tento zvýšený zájem ze strany zaměstnavatele o jejich rozvoj vnímají sami mistři, předáci a teamleadeři? Je to pro ně motivující faktor?

M. B.: Rozhodně by měl být a je to v podstatě i jeden z cílů Akademie mistrů. Součástí rozvoje jejich dovedností totiž není jen samotná práce s podřízenými operátory, ale také snaha docílit toho, aby se sami cítili být součástí managementu firmy, který nese odpovědnost, napomáhá rozhodovat a udržovat procesy funkční. Jde zjednodušeně o to, aby mistři neměli pocit, že „tam nahoře si zase něco vymysleli a my to teď musíme prosadit a udělat“. To samo o sobě bývá demotivující a je klíčové na změně tohoto postoje pracovat.

D. S.: Zároveň je akademie pro mistry takovým nefinančním bonusem k osobnostnímu rozvoji. Neznamená to, že by se mistři dříve nevzdělávali vůbec a firmy si na ně vzpomněly až nyní. Nicméně mnohdy se přece jen více investovalo do vyššího a středního managementu až do úrovně vedoucích výroby a na mistry často zbyly jedno nebo půldenní programy zejména v oblasti povinných školení a odborných dovedností, jako je Kaizen, lean, management kvality a podobně. Rozvoji měkkých dovedností mistrů bylo povětšinou věnováno již jen velmi málo času a tak nebylo ani možné očekávat, že to bude mít nějaké dlouhodobé pozitivní dopady do praxe. Tato změna je tedy pro ně i pro jejich podřízené určitě přínosem.

Rozumím tomu tak, že zaměstnavatelé začínají chápat důležitost komplexnosti vzdělávání této skupiny zaměstnanců?

D. S.: Je to tak. Vedení firem si postupně začíná uvědomovat, že tato investice se jim dlouhodobě vyplatí. Záleží samozřejmě na velikosti dané společnosti a omezenosti finančních zdrojů, avšak vnímají, že právě skupina mistrů je tou, která má svým jednáním vliv na největší počet pracovníků. O kvalitě a množství práce, a tím i o budoucí výkonnosti firmy, tak v mnohém rozhodují právě výrobní mistři, předáci a teamleadeři.

M. B.: Změna spočívá v tom, že namísto jednorázových programů na měkké dovednosti začínají vedle „hard skillových“ programů vznikat i ucelené vzdělávací programy na rozvoj práce s lidmi, komunikaci, zpětnou vazbu, motivaci, řešení problémů způsobem respektujícím osobnost protistrany, apod. Ty jsou dlouhodobě monitorovány a sledují dosažení skutečných změn v atmosféře, ale i v efektivitě firmy.

Jak se průběžné výsledky a pokrok měří?

M. B.: Záleží na tom, jak společně s vedením program nastavíme. Obecně se však může jednat o dva typy programů. První je zaměřený čistě na rozvoj dovedností mistrů a může být třeba roční, kdy se v průběhu každého kvartálu s mistry setkáme ve formátu 2+1 den. V průběhu dvoudenního tréninku (někdy ještě rozděleného na 1+1 dne) se vždy něco nového naučí, a následně mají čas si vyzkoušet účinnost při aplikaci v praxi a v rámci navazujícího jednodenního follow-up workshopu dojde k výměně zkušeností, k inspiraci pro řešení složitějších případů a k dotrénování chybějících potřebných dovedností. Zde je měření realizováno pouze pomocí zpětné vazby od účastníků, mezi mistry a jejich nadřízenými navzájem a na základě hodnocení viditelných pokroků od lektora.

D. S.: Ten druhý typ programu v sobě zahrnuje vedle vlastního rozvoje vůdčích a komunikačních dovedností mistrů i nějaký konkrétní procesní cíl, kterého je potřeba za určitou dobu dosáhnout. Mezi takové často patří třeba zavádění multiprofesnosti operátorů - aby byli schopni ovládat více strojů a byli více samostatní – nebo zlepšení v dodržování pracovních postupů. Případně může být do programu implementován i nějaký konkrétní byznys cíl, což je dobré, neboť rázem si takový program získá i větší podporu a pozornost top managementu.

Příkladem je třeba zvyšování kvality, odstraňování plýtvání, zvyšování produktivity, optimalizace procesních parametrů a další měřitelné cíle. Pak jsou spolu s měkkými nástroji používány i klasické metriky z Kaizenu a Lean Six Sigma. V průběhu takových komplexnějších programů jsou mistři či teamleadeři individuálně stínováni a koučováni, mohou využít i konzultace pro vedení porad a zlepšovacích workshopů a případně se i doučit některé náročnější postupy od přizvaného externího průmyslového moderátora.

Přitom je jistě důležitá i podpora od managementu shora…

M. B.: Rozhodně. Mám teď na očích příklad jedné společnosti, kam jsme byli pozváni, abychom školili mistry a školitele (operátory, kteří trénují nové operátory). Z průběhu debaty nicméně vyplynulo, že vhodné nastavení procesů a spolupráce nechybí pouze ve vlastní výrobě, ale že věci nefungují ani o úroveň výš u vyššího managementu a při spolupráce mezi útvary. V danou chvíli se tedy náš rozvojový program musel zaměřit nejenom na mistry a školitele, ale i na celý management. Nejprve bylo nutné přenastavit systém řízení podle cílů, ukazatele hodnocení a další parametry, které významně ovlivňují i liniový management a řadové pracovníky dole. Ty zároveň nově nastavené systémy více zapojily do vyjednávání a to vedlo k lepší motivaci a větší angažovanosti.

D. S.: Akademie mistrů má, nebo by rozhodně měla mít, určitý přesah a nezůstat jen u mistrů. Je nicméně velmi důležité, s kým v dané společnosti komunikujete. Pokud je to někdo z top managementu, pak se podpora získává mnohem lépe, než pokud je zainteresován například pouze HR manažer. Je to prvotní signál toho, že všichni táhnou za jeden provaz a pozitivní změny se mohou odehrát napříč společností.

Pokud jdete do výrobní firmy volající po změně stávajícího stavu, co jako první obecně doporučíte, nad čím začít přemýšlet?

D. S. : Je nutné zamyslet se nad tím, do jaké míry je v plánovaných změnách angažováno skutečně celé vedení a jeho jednotliví členové. Často začínáme úvodním strategickým workshopem s managementem, kde definujeme aktuální stav ve společnosti, definujeme požadované změny a cíle, priority jednotlivých změnových projektů, plánovaný postup kroků, použité nástroje a metody a scope projektu – tedy míru dopadu do jednotlivých útvarů a pozic. Navíc je potřeba tyto programy vnímat jako komplexní a dlouhodobé, nikoliv jen jako „jednorázový výkřik do tmy“.

M. B.: Já bych k tomu doplnil ještě důležitost otevřenosti a férové komunikace jak ze strany vedení, tak ze strany středního a liniového managementu směrem dolů. Zaměstnanci jsou poměrně alergičtí na to, pokud management přijde s novými cíli, úkoly a vizemi a ani nekomentuje splnění či spíše nesplnění těch minulých. Když se snaží získat lidi pro nový projekt, často tak činí pouze v pozitivním duchu a neuvědomuje si, že je nutné také zhodnotit to, co se v minulých projektech nepovedlo nebo co nebylo dotaženo do konce. A tím u nich ztrácí důvěru a chuť zapojit se do nového projektu. Musí zároveň dát prostor lidem, aby se sami mohli vyjádřit a upozornit na možné problémy. To jsou jen základní zásady, nad jejichž aktuálním použitím ve firmě je třeba se blíže zamyslet.

Ještě nám, prosím, sdělte, jak vlastně s mistry během rozvojových programů pracujete a jaké metody či přístup využíváte?

D. S.: Práce s mistry a teamleadery ve výrobě je poměrně specifická a má jisté nároky i na vlastní metodiku. Ta musí být především velmi jednoduchá, praktická a interaktivní, aby byli účastníci neustále zapojeni, protože běžně nejsou zvyklí dlouho sedět a poslouchat. Musí být neustále v akci, často se pracuje formou simulací a mnohdy i ve stoje. Pokud něco pro ně nemá praktické využití, okamžitě to dají lektorovi znát. Je důležité, aby si vše ihned mohli vyzkoušet v praxi a dostat zpětnou vazbu. Též rozhoduje, zda má lektor vlastní praktickou znalost prostředí a způsobu práce ve výrobě a také některých hard metod, například z oblasti kvality či leanu, aby pro ně byl důvěryhodný a mohl být též zdrojem konkrétních tipů, rad, příkladů a účinných osvědčených metod.

M. B. : Dobrým tréninkovým nástrojem jsou třeba námi předem nahraná videa s názornou ukázkou práce mistra s operátorem v autentickém prostředí výrobní firmy. Předvedené dovednosti si pak účastníci podle daného vzoru ve skupinkách procvičují. Pokud by je samotné někdo u jejich nácviku natáčel a poté rozebíral jejich jednání, nepřijali by to. Navíc zvyknou-li si na formu práce ve dvojicích, případně trojicích, pak to může fungovat nejen na tréninku, ale i v praxi.

Chápu-li to správně, výrobní mistři jsou poměrně specifickou skupinou. Klade to tím pádem vyšší nároky na samotné lektory?

D. S.: Rozhodně. Máme tu zkušenost, že pokud sám lektor tréninkového programu nemá dlouhodobou praxi s danou cílovou skupinou, pak jej skupina velmi pravděpodobně brzy odmítne. Zkrátka to poznají.

M. B.: Lektoři musejí znát problémy, které se ve výrobní praxi běžně řeší, a umět na ně sami reagovat. Například, když vám ráno nepřijde pět operátorů na směnu a vy musíte rychle jednat…

To jsou poměrně specifické situace… Není lepší se snažit je řešit interně s manažery, kteří přeci jen tomu prostředí rozumějí lépe, protože v něm pracují? Proč by si na to nějaká výrobní společnost měla pozvat externí pomoc?

D. S.: Pokud byste mi takovou otázku položila například jako ředitelka společnosti, já bych si také dovolil vám položit jednu otázku, a sice zda jste to už takto ve firmě zkoušeli a jestli to fungovalo a pomohlo to. Pokud ano, pak nás, či pomoc jiného subjektu, nepotřebujete. Pokud ne, mohu vám přislíbit zkušenosti firmy, která dlouhodobě sleduje benchmark v různých výrobních společnostech a společně s interním know-how a externím pohledem na situaci se jí daří přispívat ke skvělým výsledkům daných firem. To je výhoda vnějšího nezávislého prvku.

M. B.: Zároveň i sami naši lektoři mají zkušenosti z různých výrobních společností, v nichž někteří dříve i sami pracovali. Navíc pokud máme tu možnost připravit trénink na míru, provést nejprve průmyslový nebo personální audit, nebo alespoň rychlou analýzu, či krátce pozorovat a stínovat mistry při jejich práci s lidmi, můžeme pak velmi rychle vyhodnotit, v jakých směrech je třeba mistry dále rozvíjet a co je firma pravděpodobně schopna zvládnout vlastními silami. Dalším podpůrným prvkem jsou pak také kontrolní dny v rámci akademie, kdy nadřízení, externí konzultanti a lektoři i samotní účastníci získávají a navzájem si podávají zpětnou vazbu o svých pokrocích a efektech nově používaných dovedností. Tato důsledná zpětná vazba zvenčí pak vede mistry k mnohem důkladnější aplikaci všeho naučeného, jíž by bez ní pravděpodobně nebylo možné dosáhnout.

Dobrá. Zajímal by mne a jistě i naše čtenáře také bližší pohled na to, jak taková akademie mistrů vůbec probíhá a jaké máte konkrétní reference z realizovaných projektů. Na to se však zaměříme zase příště.

D. S. a M. B.: Bude nám potěšením.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace