Obrat jako past a iluze zisku
Vysoký obrat automaticky neznamená zdravou firmu. Veronika Lencová opakovaně naráží na tutéž mylnou představu: „Živím stomilionovou firmu, tak jsem na tom přece dobře." Problém nastává, když majitelé zaměňují výnosy s příjmy. Faktura může svítit v systému, ale skutečné peníze dorazí až za několik měsíců, nebo vůbec.
Právě tento nesoulad mezi nehotovostním a hotovostním světem je podle ní nejčastějším úskalím. Opravné položky v účetnictví nebo rostoucí závislost na odpisech jsou prvním signálem, že cashflow si žádá pozornost.
Pocitové zakázky a neznalost zákazníka
Ve finančním řízení se firmy příliš často rozhodují podle pocitu, ne podle dat. „Prestižní zakázka" zní lákavě, ale reálně může odčerpávat likviditu. „Firmy dělají spoustu pocitových zakázek, protože po těch letech jim to přijde samozřejmé," říká V. Lencová.
Jako příklad neúplné znalosti trhu používá konkrétní obraz: „Dědoles je můj pěkný příklad. Barevné ponožky můžeme nosit všichni, ale někdo je chce a koupí si je, zatímco jiný je jen dostane pod stromeček, i když je nechtěl. Tím pádem mají ty ponožky pro každého úplně jinou cenu." Zdravé cashflow stojí na přesné znalosti zákazníka a ziskovosti produktů, ne na snaze prodat všem.
Střední management a finanční gramotnost
Finance nejsou jen záležitostí finančního oddělení. Pokud střední management nerozumí základům controllingu, nemůže dělat správná operativní rozhodnutí. „Jednodenní kurz ekonomiky pro neekonomy v interním prostředí udělá obrovské věci. Lidi to propojí a vědí, že jdou stejným směrem," míní Veronika Lencová.
Technologie jako nástroj, ne spása
Power BI a nástroje umělé inteligence dnes umožňují sledovat tok peněz v reálném čase. Podmínkou ale je, že data jsou očištěná od interních přesunů v rámci skupin firem, jinak ukazují zdání, ne realitu. „Ve chvíli, kdy začnete měřit něco správně, nikdy se nestane, že by se nezměnilo nic. Když lidem věci vysvětlíte a začnete to měřit, firma se začne zlepšovat. Není firma, která by nešla dopředu," říká závěrem V. Lencová.
Tento článek přináší přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Naším dnešním hostem je Veronika Lencová, lektorka a konzultantka vzdělávací společnosti ICT Pro, kde vedete programy zaměřené na finanční řízení podniků, controlling a podobné oblasti. Dnes bych chtěl probrat úplně základní termín vašeho oboru, a tím je cashflow. Přijde mi to stejně jednoduché jako jízdenka na MHD, ale vzhledem k počtu vypsaných kurzů to tak zřejmě nebude. Co vy na to?
Veronika Lencová (host): Cashflow je jednoznačně základ. Na druhou stranu mohu říci, že pokud něco dokáže položit nejvíce firem a je jejich největším problémem i slabým místem, pak je to právě cashflow. Možná se to nezdá, ale majitelé velmi často přistupují k řízení firmy právě skrze cashflow. Přitom cashflow je až následkem hospodářského výsledku. Tady se dostáváme do rozporu: člověk si řekne, co na tom je – vím, kolik dostanu a kolik musím zaplatit, tak to jen vložím do časové osy. Ano, v tomto principu je to skutečně jednoduché.
Problém je však v tom, že abyste měl na tu časovou osu co vkládat, potřebujete řešit hospodářský tok a hospodářský výsledek. Musíte do časové osy správně poskládat výnosy a náklady a současně především to, co do cashflow skutečně vstupuje – tedy příjmy a výdaje. Důležité je uvědomit si ten přechod z nehotovostního vyjádření (výnosy a náklady) do toho hotovostního (příjmy a výdaje). A právě to způsobuje největší potíže. Navíc platí, že pokud existuje nějaký „první signální systém“ blížících se problémů, je to právě cashflow.
Nicméně tento údaj může sledovat účetní nebo můj účetní software, nemám pravdu?
Ale my nechceme, abychom to jen pasivně sledovali. To, zda porovnám pohledávky a závazky, samozřejmě účetní zvládne, ale my musíme pracovat na tom, aby cashflow nebylo sezónní, abychom ho měli k dispozici neustále. A to je poměrně velká věda. Musím firmu dobře řídit a cashflow je až výsledkem kvality tohoto řízení. Musím být schopen včas říct: „Na tohle teď nemáme, musíme zajistit externí financování.“
Je také dobré si uvědomit určité patologické situace – například pokud dodáváte státu nebo velkému korporátu. Takový partner s vámi o platebních podmínkách nevyjednává, on vám je prostě oznámí. Síla jeho moci je tak velká, že je to pro dodavatele velmi složité téma. Nejprve musíte vyřešit hospodářský výsledek (náklady a výnosy) a následně příjmy a výdaje. To je krok jedna. Krokem dva je externí financování – tedy jak firmu „prodat“ bankám ve chvíli, kdy máte aktuálně špatné cashflow. V některých oborech se to navíc snoubí s nízkou ziskovostí a dopady vysoké inflace. Aktuálně zkrátka není úplně jednoduchá doba na řešení otázek typu cashflow.
Jak se na tuto komplexitu dívají účastníci vašich kurzů? Otevíráte jim v něčem oči? Existují aspekty, u kterých se dostavují takzvané „aha efekty“, o kterých dříve nevěděli?
Realizuji několik typů kurzů – pro ekonomy i pro neekonomy. U neekonomů je to naprosto zjevné. Pro ně dělám „finanční řízení polopatě“ – ekonomické otázky pro lidi mimo obor. Je to v podstatě zábavný program, kde je těch „aha efektů“ spousta. Účastníci říkají: „No jasně, tohle jsem si neuvědomil, tohle spolu souvisí, to dává smysl.“ Často to říkají i po patnácti letech vlastního podnikání s tím, že kdyby to věděli dříve, dělali by věci jinak.
Ale i ekonomové přiznávají, že si některé souvislosti neuvědomovali. Často mají tyto agendy oddělené, protože je to tak na vysokých školách učili – cashflow je jeden program, hospodářský výsledek druhý. Ale pochopit, že cashflow je konkrétním signálem o způsobu řízení firmy, to vyžaduje úplně jiný způsob uvažování. A to je to, co bych chtěla, aby si lidé z mých kurzů odnášeli. Věřím, že se mi to po pětadvaceti letech praxe snad daří.
Mnoho firem má robustní ERP systém, ale mnoho nikoliv. Jak to udělat, aby data poskytovala jednoduchý, reálný a pravidelný přehled? Co je k tomu zapotřebí?
Zde bych firmy rozdělila do několika segmentů. Máme tu top segment, který využívá systémy jako SAP nebo Business Central. Ti to mají vyřešené – o těch se však v tomto kontextu nebavíme, ti nám spíše oznamují, jak nám budou platit. Pak je zde střední třída využívající systémy jako Money, ABRA nebo Helios. Ti situaci řeší buď v rámci Business Intelligence daného systému, nebo využívají napojení na Excel, dnes už se začínají posouvat směrem k Power BI.
S příchodem umělé inteligence se nyní posouváme do trochu jiného světa. Mezi lety 2024 a 2025 je vidět obrovský skokový posun. Dříve či později bude umělá inteligence tyto věci běžně řešit. Střední třída tedy buď využívá interní AI nástroje svých systémů, nebo Power BI či Excel. A pak je tu systém Pohoda, který je velmi oblíbený u menších a středních firem. Účetní v Pohodě jsou obvykle „v pohodě“, protože je to kvalitní systém, ale reporty jsou tam spíše základní a rigidnější. Musíte se s tím trochu poprat, podívat se pod povrch a skutečně porozumět firmě. Musíte pochopit, že cashflow je následek a vy musíte řešit příčinu. Tou příčinou je to, jak se točí přijaté a vydané faktury, jak funguje obchod, nákup a logistika. Z toho všeho pak cashflow vychází.
Rozumím tomu správně, že problémy s cashflow přicházejí ve chvíli, kdy vládne představa: „máme obrat, tedy máme i zisk a vše je v pořádku“. Na co si dát pozor? Jaké jsou první náznaky blížících se potíží?
První náznaky přicházejí ve chvíli, kdy musíte zaúčtovávat opravné položky, dohadné položky nebo řešit nedokončenou výrobu. Kdybych byla majitelkou firmy a účetní by mi začala vysvětlovat potřebu těchto kroků, zbystřila bych. Proč to musíme dělat? Udělali jsme někde chybu? To je krok jedna. Krok dva nastává, když firma nevykazuje zisk a argumentuje se tím, že je to kvůli odpisům, a hledají se cesty, jak výsledek „upravit“. Jakmile firma přirozeným způsobem negeneruje zisk nebo má jen mírně kladnou EBITDu, je to varovný signál.
Vždy, když je potřeba účetnictví trochu „naleštit“, směřuje to k problematickému cashflow. Je nutné účetnictví rozebrat a zjistit, proč tam ty peníze jsou či nejsou. Opět se vracíme ke controllingu, klíčovým ukazatelům a řízení likvidity. Je třeba si promyslet, zda je firma zadlužená, zda pracuje s cizím, nebo vlastním kapitálem. Vlastní kapitál je velmi drahý, protože jste ho museli „vypotit krví“. Nechcete mít firmu, kterou musíte neustále dotovat a půjčovat do ní rodinné peníze. Už jen proto, že se nikomu z nás nechce vysvětlovat drahé polovičce, že aktuálně nemáme cashflow a musíme do firmy vložit dalšího půl milionu.
Vědí firmy z vaší zkušenosti, na čem skutečně vydělávají, nebo se řídí jen pocitem? Což je ve vašem oboru docela děsivý pojem – například „prestižní zakázka“.
Můžu říct, že situace se u mnoha firem skutečně posouvá, a to skokově, zejména díky reportingu v Power BI. Další velký posun přinese umělá inteligence. Sice to ještě není dokonalé, ale musíme si uvědomit, že je červenec 2025. Dříve či později to dokonalé bude. Je potřeba do tohoto naskočit včas, i v našem rigidním ekonomickém oboru.
Firmy sice většinou ví, kde se nachází jejich „zlatá žíla“, ale zároveň dělají spoustu pocitových zakázek, protože věří tomu. Mám například zákazníka, který vytvořil skupinu deseti různých firem. Odseparovat v takovém případě interní přesuny peněz a hlídat skutečné cashflow je velmi náročné a vyžaduje to zkušeného člověka. Cashflow potřebujete znát každý den a musíte se k těmto datům dostávat naprosto jednoduše, ideálně automaticky a kontinuálně. To mnoho běžných středních firem stále nemá. Než rozklíčují interní obchody a vytvoří nějakou konsolidovanou závěrku (my tomu říkáme „brankářská tabulka“), je to proces. Ale cashflow je zkrátka stěžejní téma.
Jak zajistit, aby firma nežila v iluzi zisku? A co v rámci cashflow měřit? Například dny, které zbývají do vyčerpání prostředků na nulu?
Sledovat dny směřující k nule je ještě poměrně optimistické. Mám mnoho zákazníků, kteří jsou v sezóně v pořádku, ale mimo sezónu nesměřují k nule, nýbrž do mínusu. Měla by se sledovat doba, po kterou firma není schopna hradit faktury, které by hradit měla. Je nutné se postarat o krytí závazků i mimo hlavní sezónu a přesně vědět, kdy tato sezóna nastává.
Pokud bych měla jmenovat největší nesmysly, které se za posledních 25 let nezměnily, pak je to právě iluze obratu: „Řídím stomilionovou firmu, tak jsem na tom přece dobře.“ Dalším je: „Děláme pro všechny, každého zajímáme.“ Tak to nikdy není. Marketéři vám potvrdí, že žádný výrobek není pro každého. Potřebujete produkt prodat někomu, kdo ho skutečně chce, a prodat mu ho efektivně. To znamená, že firma často nezná svého zákazníka, nezná do hloubky své produkty a neví, co jí generuje největší zisk.
Jako příklad uvádím Dědoles – barevné ponožky můžeme nosit všichni, ale někdo je chce a koupí si je, zatímco jiný je dostane jako nechtěný dárek. Hodnota a cena těch ponožek je pak úplně jiná. Problém s cashflow je souhra čtyř kategorií: odběratelé, dodavatelé, náklady a výnosy. Pokud firmu příliš rozkouskujete, zvyšují se vám režie na účetnictví a controlling. I když to diverzifikuje riziko, může se to „vymknout z rukou“. Controlling by vám měl včas říci, že se situace vymyká a musíte řešit financování.
Jak může i minimální finanční vzdělávání ovlivnit chod celé organizace? Někdo by mohl namítnout, že finance jsou věcí finančního oddělení a jich se netýkají. Je to racionální pohled?
Určitě jsem pro vzdělávání středního managementu. Nemusí jít o týdenní kurz ekonomie, ale o to, aby rozuměli controllingu a směřování firmy alespoň na základní úrovni. Program typu „ekonomika pro neekonomy“ by měl absolvovat každý manažer. Ideální je jednodenní kurz realizovaný v interním prostředí firmy nad jejich vlastními daty. To lidi skutečně propojí, vědí, že táhnou za jeden provaz, a ve firmě to dokáže udělat velké věci.
A co v malé firmě do 30 lidí, kde jsou například dva nebo tři linioví manažeři? Jaká data mají chtít po účetní nebo po systému, aby mohli stav pravidelně sledovat?
Tam by stačilo nastavit základní parametry finanční analýzy – likviditu, zadluženost a ziskovost (zde bych preferovala ziskovost vlastního kapitálu a ziskovost majetku). Dále sledovat aktivitu firmy. Často za mnou přijde zákazník, který po 20 letech podnikání pocitově zamrzl a neví proč – tam je potřeba provést restart a zaměřit se na aktivitu. A rozhodně doporučuji propojovat tvrdá čísla s nefinančními ukazateli.
Pracovala jste na nějakém projektu, kdy se začaly sledovat jen jeden či dva ukazatele a věci se najednou začaly hýbat k lepšímu? Jak to probíhalo?
Ve chvíli, kdy začnete něco měřit – a měříte to správně – nikdy se nestane, že by se nezměnilo nic. To myslím říkal už Charlie Chaplin a v controllingu to platí dvojnásob. Když lidem věci vysvětlíte a zároveň je začnete měřit, firma se začne zlepšovat. Pokud je v HR osvícená osobnost, která dokáže prosadit proškolení top a středního managementu, aby si vzájemně rozuměli, přinese to obrovský skok. Neexistuje firma, která by po takových kurzech nešla dopředu. Pokud ano, vrátím svůj diplom z ekonomie.