Ivo Novotný, EY

Lidé soutěží v přesčasech i nevyčerpané dovolené, stres se ale bojí přiznat

Rozhovor s Ivem Novotným, senior managerem v divizi People Advisory Services společnosti EY

Ivo Novotný se věnuje rozvoji a vedení HR týmů v rámci projektů společnosti. Zároveň působí také jako executive kouč pro externí klienty i interní zaměstnance EY. Specializuje se mimo jiné také na trénink Mindfulness (všímavosti), tedy i umění ovládat negativní emoce a stres a žít v přítomném okamžiku.

Ve spolupráci s VŠE Praha v nedávné době realizoval kvalitativní výzkum zaměřený právě na oblasti stresu a stress managementu, o kterých jsme se bavili v rozhovoru.

Proč jste se zaměřili právě na toto téma a co konkrétního jste zjišťovali?

Téma stresu a syndrom vyhoření se ke mně v poslední době dostává z více stran. Kromě vlastní intenzivní zkušenosti ho vidím u některých klientů, které koučuji. Stejné je to pak při práci na projektech, kdy mám šanci se podívat do různých firem a vidím, co stres způsobuje. Proto když se naskytla příležitost jít do společného výzkumu s katedrou Manažerské psychologie a sociologie z VŠE, neváhal jsem. Zaměřili jsme se na to, jak řešit prevenci v oblasti stres managementu a syndrom u vyhoření u středního a top managementu. 

Jaké výsledky výzkum přinesl?

Mezi identifikované příčiny stresu na organizační úrovni patří neustálé narůstající nároky na výkon a efektivitu. Časté organizační změny, ale i třeba i přechod firmy na agilní řízení, zvyšují nejistotu lidí ohledně budoucnosti. Dalším stresorem je několik nadřízených v maticové struktuře, kdy není jasná přímá odpovědnost. Když se k tomu přidají problémy na osobní úrovni, ať v práci nebo doma, je na problém zaděláno.

Překvapil vás nějaký dílčí závěr?

Překvapilo mě, že stále existuje spousta firem, kde se soutěží o to, kdo poslední odchází z práce nebo kdo si vybere méně dovolené. Přestože je téma stresu dnes již více diskutováno veřejně, stále mě udivuje, jaké stigma to může pro konkrétního člověka být. Většinou se bojí to veřejně přiznat, protože by to mohlo ohrozit jeho kariéru.

V EY se věnujete mj. oblasti manažerského rozvoje a executive koučinku, jaké jsou časté zdroje stresu pro manažery, se kterými se setkáváte?

Na individuální úrovni řeší manažeři spoustu problémů, které ani nemusí mít dobré řešení, a přesto je na manažerovi, aby rozhodl. Manažerská práce s sebou také nese velkou míru samoty. Čím výš je daný manažer ve firemní hierarchii, tím méně je okolo něj lidí, kteří se nebojí dát mu zpětnou vazbu. Mnoho tlaků a stresu je také interních. Spousta manažerů řeší konflikt mezi svým nastavením na vysoký výkon a neustálý pocit nedostatečnosti. Mají svoje očekávání ohledně svého postavení, výkonu, moci, peněz a pokud tato očekávání nejsou naplněna, způsobuje to frustraci. Když k tomu přidáte další stresové faktory třeba z rodinného prostředí, může to vést i k psychosomatickým onemocněním.

Bývají to důvody, kvůli kterým třeba pak i ze zaměstnání sami odcházejí, anebo v případě začínajících manažerů chtějí zpět na odbornou pozici?

Manažeři v případě počínajících problémů ze zaměstnání sami neodcházejí. Naopak, stupňují svůj výkon, protože přeci vždy byli schopni danou věc zvládnout. Tím ale jen posilují působení stresových faktorů. Počáteční projevy stresu jako je motání hlavy, zvýšený krevní tlak, pocity úzkosti se mohou rozvinout v různé závislosti na podpůrných prostředcích, kterými se manažeři snaží svoje problémy kompenzovat. Pokud už manažeři odcházejí, je to bohužel většinou kvůli závažným zdravotním problémům.

Podle čeho poznáte, že je člověk na pokraji vyhoření a jak se říká: „mele z posledního“?

Někdy je velmi těžké poznat, že je člověk na pokraji vyhoření. Může se to projevit poklesem pracovního výkonu a ztrátou energie v komunikaci, neplněním úkolů, termínů. Nebo naopak může být manažer přecitlivělý a začne v komunikaci „vybuchovat“, i když to v minulosti nikdy nedělal. V další fázi se může zapojit tělo a projevit se zvýšenou nemocností, omezenou fyzickou zdatností nebo právě psychosomatickými problémy.

Co může firma nebo např. osobní kouč v takovou chvíli pro člověka udělat?

Z firemního pohledu je důležité, aby firma budovala zdravou firemní kulturu. Mohou to být tak jednoduchá pravidla jako víkendy bez firemních e-mailů, zkrácení pracovních porad, popř. jejich vedení ve stoje (tady se doba trvání automaticky zkrátí sama). Mezi další patří zavedení flexibilní pracovní doby, popř. možnosti home office. Ideální je také stanovení pouze jednoho přímého nadřízeného. Ředitelé firem jsou vzorem pro ostatní a mají přímý vliv na budování firemní kultury, která nemá za cíl člověka vyždímat, ale nabídnout mu takové pracovní podmínky, kdy podává optimální výkon.

V neposlední řadě je to vytváření mentorských schémat nebo koučování, kdy tato důvěrná setkání pomáhají manažerům najít sebereflexi a uvědomit si své vlastní hodnoty, smysl práce a života. V poslední době se také objevují semináře o zdraví, nabídka jógy nebo programy obsahující nácvik relaxačních technik, např. meditace všímavosti (mindfulness).

Jsou naopak nějaká doporučení pro jednotlivce, jak zvolnit v pravý čas? Máte třeba nějaký příklad z praxe?

Je potřeba postupovat citlivě. Člověk si většinou v dané situaci nejprve nechce nechat poradit a pomoci. Velkou roli proto hrají kolegové v práci, kteří mohou včas zachytit signály, že se něco děje. Důležité je zapojit rodinu, protože harmonické rodinné zázemí může výrazně pomoci, pokud dochází k problémům v práci. Mezi pozitivní příklady z praxe patří právě flexibilní úvazky, a to nejen pro ženy, ale i muže. Dále využívání sabbaticalu. Pro firmu je výhodnější zaměstnance „ztratit“ na pár měsíců než navždy. Viděl jsem bohužel i opačné případy, které skončily tragicky.

Pozitivní stres – jak na tento termín nahlížíte? Dá se vůbec stresové faktory překlopit do konstruktivní podoby?

Pozitivní stres, tzv. eustres je pozitivní. Dokonce ho potřebujeme. Pomáhá nám vyhnout se životu ohrožujícím rizikům, a navíc nám pomáhá dosahovat optimální výkon. Pokud jsme před důležitou firemní prezentací trochu nervózní, je to v pořádku. Jsme přiměřeně nabuzení a pomůže nám to odvést dobrý výkon. Pak je ale potřeba si odpočinout a znovu nabrat síly. Je to jako u luku. Abyste mohli vystřelit, musíte napnout tětivu. Po vystřelení šípu se tětiva opět uvolní. To u chronického stresu, který nám škodí, nefunguje. Tam dlouhodobě čerpáme rezervy a doplňujeme málo nebo vůbec žádnou energie. Pak může tětiva prasknout.

Jaké máte vlastní osvědčené metody při řešení otázky stress managementu? Jak fungují a k čemu vedou?

Mně se při řešení stresu dobře osvědčuje všímavost. Zaměření na přítomný okamžik, tady a teď, bez posuzování. Prošel jsem si programem MBSR (mindfulness based stress reduction), který kombinuje body scan, jógu a meditaci. Spousta firem dnes mindfulness programy zařazuje do portfolia svých rozvojových programů. Všímavost nás vede k zastavení a uvědomění si přítomného okamžiku. Mezi podnětem a naší reakcí je malá doba, kde se může rozhodnout, jak budeme jednat. Když jedeme na autopilota, jednáme automaticky bez přemýšlení. Díky všímavosti ale můžeme tento okamžik najít a vědomě se rozhodnou, jak se zachováme. Můžeme tak najít stresový faktor a rozhodnout se, že nás třeba stresovat vůbec nemusí. Nebo si po výkonu můžeme vědomě odpočinout. 

Kterým dalším tématům se ve vaší divizi v EY aktuálně věnujete?

Kromě zmíněných „měkkých“ témat jako je stres management, koučování, všímavost se s kolegy věnujeme i „tvrdým“ tématům. Aktuální jsou oblasti jako datová analytika v HR a možnosti vytvářeních prediktivních modelů na základě dat, která máte ve společnosti dostupná. Dále RPA neboli robotická procesní automatizace, toto je téma, kde má HR před sebou velké možnosti. A v neposlední řadě jsou to personální audity, ať  už procesů nebo lidí a due diligence v případě prodeje nebo nákupů firem.