Přehrát podcast
„V Ace Consulting se specializujeme na výběr, rozvoj a vzdělávání lidí. Pomáháme firmám najít správné talenty, rozvíjet jejich potenciál a vzdělávat je na míru podle toho, co konkrétně potřebují,“ popisuje Eva Rakarová. Podle ní v posledních letech převažuje zájem právě o rozvoj. „Firmy už nechtějí přetahovat lidi od konkurence. Uvědomují si, že je lepší pracovat s těmi, které už mají, motivovat je, posouvat dál a vytvářet jim prostor pro růst.“
Mezi klienty Ace Consulting patří malé firmy, korporace i veřejná správa. Jedním z projektů, který aktuálně vedou, je leadership akademie ve společnosti Prusa Research. Firma známá svými 3D tiskárnami se během několika let posunula od garážového startupu k organizaci s více než tisícovkou zaměstnanců a začala řešit, jak tento růst uchopit i na úrovni leadershipu.
„Spolupráce s Prusa Research vznikla už v roce 2024. Začali jsme s nejvyšším vedením a postupujeme postupně dolů. Interně tomu říkají ‚převýchova‘ – samozřejmě v tom nejlepším smyslu,“ říká Eva Rakarová s nadsázkou. Program není klasickým školením. Jeho struktura zahrnuje čtyři dvoudenní moduly a jeden navazující workshop. Běžně předchází i takzvané development centrum, v Prusa Research ale díky dlouhodobé známosti a důvěře s HR oddělením tento krok přeskočili.
Zajímavým prvkem leadership akademií od Ace Consulting je to, že každý program vede dvojice lektorů – žena a muž, mladší a starší. „Ta kombinace je záměrná. Vytváří přirozené prostředí, kde se lidé mohou učit nejen z obsahu, ale i ze samotné dynamiky týmu, který program vede. A zároveň to přináší pestrost, kterou jedna osoba těžko nabídne.“
Přes všechnu strukturu ale podle E. Rakarové není možné ignorovat kontext firmy. V Prusa Research je například silně zakořeněná neformální kultura, která se těžko slučuje s klasickými procesními přístupy. „Lidé jsou tam hrdí na startupový původ. Jenže s tisícovkou lidí už potřebujete nějaké procesy. A to je vždycky napětí. Školení pak není o tom, že jim dáte návod, ale že jim umožníte se o těch změnách bavit, najít si v nich vlastní pozici.“
Důležitou součástí přístupu Ace Consulting je práce se skeptiky. Těmi, kteří mají za sebou desítky školení a automaticky čekají další ztracený čas. „Nechceme nikoho přesvědčovat, že mu změníme život. Ale nabízíme mu prostor. První setkání bývá povinné, ne kvůli donucení, ale aby si to zažil. Většina se pak rozhodne pokračovat sama.“
Účastníci programů si na závěr tvoří konkrétní akční plány, co chtějí změnit, jak to udělají, a kdy. Vedle toho je možné čerpat průběžnou podporu formou koučinku nebo konzultací. „To všechno je součástí programu, nejde o doplňky za příplatek. Chceme, aby to mělo smysl, ne aby se to jen odškrtlo.“
Velký důraz kladou i na složení skupiny. Ideální je, když jsou účastníci na podobné úrovni řízení. Pokud ale rozdíly zůstat musí, může se toho využít jako výcviku, například v mezigenerační komunikaci. Podobně pracují i s interaktivními metodami jako roleplay. Nikdo k ničemu není nucen, ale většinou se účastníci sami nadchnou. „Často připravujeme scénky, které modelují běžné situace. Lidé se do toho vžijí, baví je to a odnášejí si zážitek, ne jen poznámky z prezentace.“
Právě zážitek, otevřená diskuse a prostor pro zpětnou vazbu považuje Eva Rakarová za hlavní přidanou hodnotu. Důležitý je také kontakt s vedením, ať už program vychází shora nebo z nižších úrovní. „Ideální je, když máme s vedením i krátké setkání. Neškolíme je, ale dáváme jim vhled. A když je potřeba, můžeme i anonymně zprostředkovat vzkazy od týmů. Pomáhá to otevřít komunikaci a sjednotit jazyk.“
Leadership akademie od Ace Consulting nejsou jednorázovým výcvikem, ale dlouhodobou podporou proměny firmy zevnitř. Bez frází, s důrazem na autentický zážitek a přímou práci s lidmi. A to i v prostředí, které se teprve učí žít se svou velikostí.
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Tomáš Pospíchal (moderátor):
Mým dnešním hostem je Eva Rakarová, partnerka společnosti Ace Consulting. Než se pustíme do tématu dnešního podcastu, řekněte nám něco víc o Ace Consulting. Co aktuálně děláte (polovina roku 2025)? Na co se specializujete?Eva Rakarová (host): V ACE Consulting se specializujeme na tři hlavní oblasti – výběr, rozvoj a vzdělávání lidí. Pomáháme firmám najít ty nejlepší talenty prostřednictvím executive search nebo recruitmentu, což jsou často náročné projekty. Kromě toho nabízíme rozvojové aktivity, například development centra a různé nástroje pro mapování potenciálu lidí. Třetí oblastí je vzdělávání, tedy různé tréninky, manažerské akademie, koučování, workshopy a semináře.
Převládá v současnosti nějaký konkrétní trend?
Vidíme větší zájem o rozvoj než o samotný výběr. Firmy si uvědomují, že talenty jsou vzácné, drahé a těžko dostupné, takže spíš než přetahování o nové lidi se zaměřují na udržení a motivaci těch stávajících a na práci s jejich potenciálem.
Co klienti? Jsou nějak různorodí třeba co do oboru nebo lokality?
Máme velmi různorodé klienty – od malých rodinných firem přes středně velké podniky až po mezinárodní korporace. Pracujeme i se státní sférou, takže naše portfolio je opravdu pestré. Například spolupracujeme s firmami jako Nestlé nebo Akademií věd.
Teď už k tématu našeho podcastu. Když jsme se bavili o vaší návštěvě u nás, zmínila jste, že děláte zajímavý projekt pro Prusa 3D tisk v oblasti leadership akademie. To mě zaujalo, protože leadership akademie má dnes hodně firem, ale u Prusa je zajímavý mezinárodní přesah. Co vlastně v oblasti leadership akademií aktuálně nabízíte?
Leadership akademie jsou programy dlouhodobého rozvoje, zaměřené na lidi, kteří vedou ostatní. Typickým účastníkem může být jak juniorní manažer na začátku kariéry, tak zkušený manažer, který čelí novým výzvám. Program obvykle začíná development centrem, kde mapujeme konkrétní úroveň a potřeby. Následují čtyři dvoudenní setkání a pak jeden follow-up workshop. Celý program trvá zhruba rok až rok a půl a pracujeme s jednou skupinou.
Když to řeknu trochu kriticky, tohle přece dělá každá druhá konzultační firma. V čem je vaše leadership akademie odlišná?
To je dobrá otázka. Každý program šijeme skutečně na míru klientům, což není fráze, ale realita. Jako psychologové dbáme na to, aby byl program podložený aktuálními poznatky a měl hlubší přesah. Co je ale trochu unikátní, je to, že program vede vždy dvojice školitelů – muž a žena, mladší a starší. Ta komplementární dvojice vytváří dynamiku a prostředí, ve kterém se účastníci mohou dobře učit. Je to šance vidět funkční kombinaci lidí, kteří jsou jiní a mají jiné zázemí a zkušenosti, ale spolu vytvářejí to, co je více než jen dvojice.
Velkou část tedy vede dvojice konzultantů?
Celou část. Jsme tam nejčastěji dva po celou dobu a to umožňuje unikátní atmosféru. Někdy se může stát, že každý sedne všem, ale když jsou tam dva, kteří jsou vlastně jiní, ale zároveň si spolu velmi dobře rozumí, dokáže to obsáhnout mnohem širší spektrum lidí a má to větší dynamiku, zábavu.
To mě zajímá, jak jste na tu dvojici přišli?
Původně to byl spíš pokus. Jeden z nás mentoroval druhého a zkoušeli jsme to jako náslechy a učení se navzájem. Zjistili jsme, že je to velmi příjemné a užitečné i pro účastníky, a tak jsme to začali dělat vědomě.
Co děláte pro Prusa Research v oblasti leadership akademie?
Spolupráce s Prusa Research je úžasná, jsem za ni opravdu moc vděčná. Jsem ráda, že můžeme spolupracovat. Vznikla už vlastně loni, v roce 2024. Už tehdy se objevila potřeba systematicky proškolit management.
Začali jsme s tou nejvyšší vrstvou, rozdělili jsme je na tři skupiny a postupujeme od shora dolů, což je ideální směr. Interně tomu v Prusa Research říkají „převýchova“. Myslím to samozřejmě v tom nejlepším smyslu, s láskou a péčí.
Školení nebo spíš to, co děláme, není klasické školení. Tyto termíny úplně nezapadají do jejich firemní kultury. Přizpůsobili jsme se tomu, a právě to mě na spolupráci moc baví, že se pracuje po jednotlivých patrech managementu postupně dolů.
A s čím jste vlastně začali? Jak vypadal začátek leadership akademie?
Obvykle začínáme development centrem, kde mapujeme situaci. Ale tentokrát jsme šli rovnou do prvního modulu ze čtyř. Vynechali jsme tedy předchozí krok díky tomu, že jsme se dobře vzájemně poznali – personální ředitel nás zná už dvacet let, takže bylo jasné, do čeho jdeme.
Samozřejmě jsme museli navnímat a napasovat se na jejich specifickou firemní kulturu. Na začátku nás zástupci firmy testovali, byli přítomní na ukázkovém školení, aby si nás osahali a mohli s námi dál spolupracovat.
Padlo tu zaklínadlo „firemní kultura“. Jak byste charakterizovala kulturu v Prusa Research? Prusa na mě pořád působí jako post-startup, i když už to čistý startup není. Přesto se určitě liší od klasické výrobní firmy nebo banky, které mají procesy nastavené desítky let a dávají větší smysl. Jak jste se s tímto fenoménem vyrovnali?“
Je velmi důležité přizpůsobovat školení a celkový přístup tomu, v jaké fázi se firma nebo konkrétní týmy právě nacházejí. Jak firma roste, často si přeje zachovat startupového ducha. Lidé, kteří jsou hrdí na garážovou kulturu, ji rádi udržují, i když podle vzoru velkých společností je to spíš výjimečné a logicky se s tím postupně rozcházejí.
Na druhou stranu, když firma roste, už tam není těch pár desítek lidí v garáži s krabicemi od pizzy a jednoduchými pracovními nástroji, ale třeba tisíc zaměstnanců. Chtěla jsem použít slovo „korporát“, ale to by se jim asi moc nezamlouvalo. Takže jde spíš o větší uskupení, které skutečně potřebuje nastavené procesy. A to je vždy složitý úkol, proto to vůbec nemají jednoduché. Já jim v tom ale držím palce.
A jak to funguje v praxi? Jak se přizpůsobujete realitě na místě, když třeba přijdete na školení a zjistíte, že to, co jste předpokládali, je úplně jinak?
I když se na školení důkladně připravujeme a máme tu nejlepší vůli, stejně jako vedení firem, realita na místě může být trochu jiná. Ve většině případů ale nejde o velké rozdíly, stává se to spíš výjimečně. Naším cílem je vždy přizpůsobit obsah konkrétní situaci, protože bez opravdového zájmu účastníků by školení postrádalo smysl.
Zároveň vytváříme bezpečný prostor pro otevřenou diskusi. Často se například objevuje napětí mezi touhou zachovat „garážovou“ kulturu a nutností zavádět nové procesy ve firmě, která roste. Lidé potřebují mít možnost tyhle změny reflektovat, říct, co jim nevyhovuje, zorientovat se v tom a hledat cestu, jak se s posunem firmy sžít.
Naše školení trvá dva dny, což je pro firmy výrazná časová investice. Ale právě tenhle delší čas umožňuje účastníkům vystoupit z každodenní operativy, zamyslet se nad tím, jak se v aktuální situaci cítí, co jim dává smysl a co by chtěli změnit. Často si odnášejí hlavně to, že měli prostor přemýšlet, mluvit spolu otevřeně a třeba si i večer u piva postesknout, že už to není jako dřív. Ale právě díky tomu pak mohou jít dál.
Jak pracujete s lidmi, kteří jsou k podobným programům apriorně skeptičtí? Myslím tím třeba ty, kteří si řeknou: „Dobře, dva dny to tu odsedím, ale stejně se tím asi nic zásadního nezmění.“ Ptám se jako někdo, kdo by možná reagoval podobně.
To, že někdo nevěří, že program převrátí svět naruby, je naprosto v pořádku. My nejsme od toho, abychom někoho přesvědčovali. Často doporučujeme, aby bylo první setkání povinné pro všechny, ne z donucení, ale aby si to lidé mohli zažít a pak se sami rozhodli, jestli chtějí pokračovat. A zkušenost ukazuje, že většina lidí pokračovat chce. Skepsi rozumíme, lidé mají za sebou spoustu školení a často si říkají: „Co mi tady ještě nového řeknou?“
Jenže my nevystupujeme jako ti, kdo přinášejí univerzální pravdy. Nejde o školení ve smyslu předávání teorií, ale o vytvoření prostoru, kde si lidé mezi sebou mohou něco říct, něco zažít, něco si uvědomit. Právě to bývá často nejhodnotnější – ten čas, kdy se člověk na chvíli zastaví a začne přemýšlet, co a jak chce dělat jinak.
Asi tím neobjevíme Ameriku, ale zmínila jste, že u Prusa Research to fungovalo dobře hlavně proto, že iniciativa vycházela shora – od vedení. V podcastu HR News už ale zazněly i opačné zkušenosti: že s programem přišlo HR, začalo ho nabízet kolegům a vedení se zapojilo až pozdě, což často nefungovalo. Čím to, že to u Prusa fungovalo lépe?
Tohle není jen případ Prusa – často programy nevychází shora, ale začínají třeba od středního managementu nebo i od juniorních týmů, u kterých firma cítí potřebu větší podpory. I z těchto míst ale může vzniknout něco hodnotného. Ve firmě se tak často vytvoří ostrůvky pozitivní energie a změny, kterým říkáme „pozitivní deviace“. A ty se pak mohou začít šířit dál.
Ať už iniciativa vzejde odkudkoli, vždy se snažíme mít alespoň krátké setkání i s nejvyšším vedením – třeba dvouhodinové. Je důležité, aby měli přehled o tom, jak školení probíhá, jakým jazykem s účastníky mluvíme a co mohou jejich lidé zažít. Často se totiž dotýkáme i témat, která se týkají právě vedení, například potřeby větší podpory nebo jasnější komunikace směrem dolů.
Zároveň tím vzniká prostor pro zpětnou vazbu. To, co zazní během workshopu, zůstává důvěrné, ale někdy nabízíme možnost anonymně předat vzkaz vedení. I to pomáhá otevřít komunikaci. Důležité je také sjednotit jazyk. Když se začne mluvit o zpětné vazbě nebo ocenění, je klíčové, aby i vedení vědělo, co tím lidé myslí. Neškolíme je, ale dáváme jim vhled do toho, co se v týmech děje a oni to většinou ocení.
Jak zajistit, aby školení skutečně přineslo změnu a nezůstalo jen příjemnou debatou bez dopadu na praxi?
I když jsou účastníci školení na začátku motivovaní, realita pracovního nasazení a operativy je často rychle vtáhne zpět. Proto si na konci dvoudenního setkání každý vytvoří konkrétní a realistický akční plán s jasně stanovenými cíli a termíny, aby se předešlo přemotivovanosti a frustraci.
Kromě toho nabízíme průběžnou podporu formou koučovacích rozhovorů a konzultací, kdykoliv účastníci potřebují pomoc nebo radu. Udržujeme s nimi kontakt, aby motivace vydržela i během běžné práce a aby dosahovali postupných změn.
Nenavyšuje to cenu?
Ne, cena je jednotná a toto všechno je součástí balíčku. Nejde nám o to, aby to bylo jen formální proškolení na papíře, ale aby to opravdu mělo smysl a účinek.
Jak vypadá ideální složení skupiny? Když je tam různá úroveň managementu, není pro někoho třeba méně komfortní?
Ideální je mít účastníky na podobné úrovni managementu, aby byli ve stejné vrstvě a měli podobné zkušenosti. Snažíme se vyhnout tomu, aby v jedné skupině byli přímí nadřízení a jejich podřízení, protože by to mohlo narušit otevřenou komunikaci. Skupiny by měly být také ideálně promíchané podle pohlaví, což vytváří lepší atmosféru a fungování.
Pokud jsou mezi účastníky výrazné rozdíly, například někdo je čerstvý vedoucí a někdo zkušený ředitel, máme dvě možnosti. Buď rozdělíme účastníky do menších skupin podle seniority. Nebo to využijeme jako příležitost pro výcvik, kde seniorní manažeři pracují s juniory a učí se tak vzájemné komunikaci a spolupráci.
Jak postupujete, když se někdo necítí komfortně při interaktivních metodách, jako jsou roleplay nebo videotrénink?
Účastníky motivujeme a vysvětlujeme jim, proč tyto metody používáme a jaký mají přínos. Pracujeme s postupným budováním bezpečné atmosféry už od začátku programu. Jdeme na hranici komfortní zóny, kde dochází k růstu, ale traumatu se vyhýbáme. Pokud někdo opravdu nechce, nikdo ho nenutí. V praxi se ale stává, že se účastníci sami motivují a berou to i jako zábavu.
Jak to může vypadat?
Například si připraví krátkou scénku, která ukazuje konkrétní situaci – třeba rozhovor mezi nadřízeným a podřízeným nebo to, jak motivovat demotivovaný tým. Každý dostane svou roli s jednoduchým návodem, co má říct nebo udělat, a často se do toho tak vžijí, že v roli zůstanou i dlouho potom. Funguje to dobře, i když nikoho k tomu nenutíme, většinou se do toho naopak rádi zapojují a baví je to.
Dostaly se podobné scénky někdy dál do firmy, například do oficiální firemní komunikace?
Přemýšlím, že to možná někdy trochu zlidovělo, ale o tom, že by to bylo úplně oficiálně, jsem neslyšela. Vím ale, že některé týmy se do toho opravdu dokážou vžít. Často připravujeme různé modelové situace a roleplay, máme vlastní databázi scénářů. Když je to možné, spolupracujeme s HR nebo s někým z týmu přímo ve firmě, aby to bylo co nejvěrohodnější. Těžko bychom například v Akademii věd simulovali konkrétní situaci z výroby, proto chceme vytvářet scénky, které jsou těm lidem blízké a vlastní. Možná právě proto se do toho dokážou tak dobře vžít.
Jak pracujete se zpětnou vazbou během školení?
Zpětná vazba je velmi intenzivní součástí programu. Účastníci si ji dávají mezi sebou často, i několikrát během jednoho dne, a zároveň dávají zpětnou vazbu i lektoři. Ukazujeme jim, jak má být zpětná vazba konstruktivní, aby byla efektivní a neubližovala. Učíme je, že zpětná vazba je běžná a potřebná součást komunikace.
Jak měříte úspěšnost školení?
Sbíráme zpětnou vazbu od účastníků formou dotazníků po každém setkání a na základě výsledků program upravujeme. Ve firmě pak úspěšnost měříme pomocí metrik, jako jsou spokojenost zaměstnanců, jejich angažovanost a výkonnost, často přes dotazníková šetření typu Gallup. Tyto údaje jsou pro majitele a vedení firmy důležité, protože ukazují konkrétní dopad školení.
Měníte během programu koučink, další metody nebo follow-upy? Jsou některé z nich u absolventů oblíbenější?
Ano, často se stává, že účastníci využívají individuální koučink jako jednorázové konzultace, protože už nás znají a mají k nám důvěru. Individuální koučink docela dobře funguje. Někdy také děláme týmovou facilitaci, když se tým dostane do nějaké slepé uličky a je potřeba to prozkoumat a pojmenovat problémy. Facilitace ale není vždy jednoduchá, ale pomáhá, že už máme s klienty vztah a důvěru. Snažíme se otevírat nové perspektivy a interpretovat situace jinak, než jak je účastníci vidí v emocích.
Jste psycholog specializující se i na stress management. Je to dnes velké téma, nebo spíše populární téma?
Je to obojí a jsem ráda, že o tom lidé mluví, protože je to velmi důležité téma, zvlášť do budoucna. V programu se snažíme budovat odolnost manažerů a účastníků, učíme je systematicky pracovat s cíli, workflow a asertivitou, ale také pečovat o vlastní zdroje a hodnoty. To je důležité pro zvládání stresu a často se to překlopí i do programů proti vyhoření. Někteří účastníci si díky tomu uvědomí potřebu zpomalit nebo nastavit hranice.
Co byste doporučila lidem, kteří zajišťují nebo designují leadership akademii? Co by měli chtít od dodavatele takového programu?
V první řadě je důležitá dobrá komunikace předem, aby se sladila očekávání, co má vlastně program přinést, zda jde o podporu dovedností, změnu firemní kultury, zvýšení výkonnosti apod. Doporučuji také vyzkoušet si lektory, jestli vám sedí, protože samotné znalosti nestačí, důležitý je i lidský kontakt a důvěra. Zkušenosti a reference jsou také klíčové, ideálně si zjistit názory firem, které s lektory už spolupracovaly.
Jak by měl takový program leadership akademie skončit? Jak ukončit celý cyklus?
Oficiálně zakončujeme program follow-up workshopem, kde se předávají certifikáty, a dělá se znalostní test, aby si účastníci uvědomili, co všechno zvládli a naučili se. Doporučujeme také navázat 360° zpětnou vazbou, která pomáhá vidět skutečný posun manažera z různých úhlů pohledu. Ten nástroj je efektivní, pokud se dobře nastaví, ale nesmí se používat v krizových obdobích, protože může být zneužitý.
Co říkáte na 360° zpětnou vazbu? Někteří ji považují za přežitou.
Je to nástroj, který je tak silný, jak ho umí použít ten, kdo ho drží. Když je dobře nastavený, se správným zadáním, dotazníky a kompetencemi na míru, dokáže opravdu ukázat posun v chování a kompetencích manažera. Samozřejmě existují rizika, ale když se používá správně, je to velmi užitečná metrika.
Na čem aktuálně pracujete? Můžeme se na to připravit?
Pracujeme na programech zaměřených na prevenci vyhoření a budování vztahů, hodně o oceňování. Děláme webináře, kde učíme, jak oceňovat lidi nejen za výsledky, ale i za charakter, za to, jací jsou. To ve firmách často chybí a je to pro mě velmi důležité téma. Oceňování za snahu, pozitivní atmosféru a týmového ducha pomáhá udržet motivaci a dobrou náladu.