„Naším úkolem je navrhovat a podporovat management v tom, aby prostřednictvím HR procesů naplňoval firemní strategii a cíle. Jsem součástí vedení společnosti, kde společně určujeme směr, jak se chceme vyvíjet, jak přistupujeme k byznysu, klientům i zaměstnancům,“ říká Petra Smetáková.
Její přednáška nesla název People and Culture inspirované Skandinávií a zaměřila se na rozdíly mezi finským a českým prostředím. Podle Petry Smetákové je pro Finsko typická nízká míra hierarchie a plochá organizační struktura. „Manažeři jsou spíš parťáci než direktivní nadřízení. Důležitým tématem je také well-being – jasné oddělení pracovního a soukromého života, pět týdnů dovolené v červenci a přes den vymezený čas na práci i odpočinek,“ popisuje.
Ve finských firmách má klíčové místo i vzdělávání. Celoživotní učení je pro tamní obyvatele samozřejmostí. Univerzitní či komunitní kurzy navštěvuje 34 procent dospělých, v Česku je to méně než deset. Komunikační styl je přímočarý a stručný, bez zbytečného vysvětlování. „My máme tendenci pravidla rozepisovat, protože předpokládáme, že by se mohla obejít. Finům stačí jednoduchá ústava, věří, že ji každý vyloží správně,“ dodává.
Finská mentalita je podle ní uzavřenější a méně emotivní, ale nikoli chladná. „Jsou empatičtí a pozorní, jen to neprojevují navenek. Introvertní člověk se mezi nimi cítí dobře. Jsou předvídatelní a klidní. Známý vtip říká, že když se během covidu zavedla dvoumetrová rozestupová vzdálenost, Finové se lekli, že budou muset udělat tři kroky dopředu,“ říká s úsměvem.
Současná firemní kultura Alma Media v Česku podle ní kombinuje původní hodnoty s vlivy mateřské společnosti. „Dříve jsme měli téměř neomezenou autonomii, dnes fungujeme v rámci jasně nastavených pravidel. Některé procesy Finové kontrolují detailně, což ale není mikromanagement. Zachovali jsme si kulturu okamžité zpětné vazby a individuální přístup k lidem. Manipulativní nebo toxické chování u nás dlouho nevydrží,“ uvádí.
Firma pracuje s tzv. Culture Canvas (mapování kultury), které pomáhá uchopit firemní kulturu komplexně – od hodnot přes organizaci meetingů až po rituály, jako je onboarding nových zaměstnanců nebo oslavy úspěchů. „Hodnoty se vyvíjejí, subkultury jsou přirozené, ale musíme hledat průniky, aby kultura držela pohromadě. Zpětnou vazbu sbíráme z rozhovorů, týmových meetingů i průzkumů a snažíme se ji uvádět do praxe,“ vysvětluje.
Jednou z aktuálních výzev je práce s mezinárodními týmy rozptýlenými po celé Evropě. „Řešíme, jak nastavit pocit sounáležitosti u lidí, kteří pracují z různých zemí – jestli se cítí součástí týmu, komunity nebo země. To je pro nás teď klíčové téma,“ říká P. Smetáková. „Věřím, že kolektivní inteligence je nejlepší věc, kterou evoluce vymyslela,“ uzavírá.
Rozhovor Michala Kankrlíka (IVITERA) a Petry Smetákové (Alma Media)
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Michal Kankrlík (moderátor): Sledujete HR TV – z konference pořádané společností People Management Forum. Mým milým hostem je paní Petra Smetáková. Petro, popište sama svou pozici – vy jste z Alma Media, provozovatele největších českých pracovních portálů, a zastáváte pozici HR and Culture Office…?
Petra Smetáková (host): Oficiálně je to Head of People and Culture – tedy člověk, který má na starosti oblast, kterou běžně označujeme jako HR.
Takže vedoucí pro oblast lidí a kultury. Jinými slovy máte na starosti personalistiku a částečně také firemní kulturu, i když si představuji, že na to nejste sama. Jak vypadá vaše práce konkrétně?
Naším úkolem je navrhovat a podporovat management v tom, aby prostřednictvím HR procesů naplňoval firemní strategii a cíle, které jsme si stanovili. Jsem součástí vedení společnosti, kde společně určujeme směr firmy – jak se chceme vyvíjet, jak přistupujeme k byznysu, ke klientům i zaměstnancům a jak přinášíme výsledky i investorům, což je další důležitý stakeholder. Neustále vedeme debaty o tom, jak skrze nástroje a procesy, za které zodpovídáme, hledat cesty k úspěchu.
O čem byl váš dnešní příspěvek na konferenci?
Měla jsem za úkol přiblížit, jak funguje firma, která je řízená ze severní Evropy. Příspěvek se jmenoval People and Culture inspirované Skandinávií – konkrétně jsme se zaměřili na Finsko. Ukázala jsem, která témata jsou typická pro finské firmy, co u nich silně rezonuje a čím se liší od českého nebo obecně středoevropského prostředí.
Jaké jsou tedy ty hlavní rozdíly?
Výrazný je rovnostářský přístup – celá finská společnost je takhle nastavená. Ve firmách to znamená velmi ploché organizační struktury, nízkou míru statusu, manažeři jsou spíš parťáci. Nejde o direktivní řízení. Důležitým tématem je také well-being – Finové velmi důsledně oddělují pracovní a soukromý život. Třeba v červenci si berou pět týdnů dovolené, úplně vypnou, často bez zajištění zástupu. Je běžné, že přes den mají jasně vymezený čas na práci a čas na odpočinek.
Pak je tu přístup ke vzdělávání. Pro ně je to přirozená součást života. Mají vysoké procento dospělých, kteří se průběžně vzdělávají na univerzitách, v komunitních centrech a podobně. Ve Finsku je to asi 34 % lidí, u nás jsme pod deseti procenty.
A ještě bych zmínila styl komunikace. Je velmi přímočarý, stručný, bez zbytečného omílání. My třeba potřebujeme prováděcí předpisy, protože předpokládáme, že jinak by někdo pravidla obešel. Finové si vystačí s ústavou – věří, že si ji každý vyloží správně.
Je to tedy tak, že se u nás skutečně pravidla víc obcházejí? Nebo je to spíš otázka kulturního nastavení, kdy máme větší obavu, že by se mohla obcházet?
Na tu první část nemám žádná tvrdá data, takže to nemohu s jistotou potvrdit. Ale určitě tu existuje určitý pocit nebo obava, což by spíš podpořilo tu druhou část vaší teorie, že ta potřeba dovysvětlovat věci a nastavovat je detailněji u nás prostě je. Aspoň tak to vnímáme. I proto vedeme management k tomu, aby ideálně stačila „ústava“. Tedy jednoduchá pravidla a důvěra v to, že je lidé dodrží.
Takže tak, jak by to mohlo fungovat třeba ve Finsku?
Přesně tak.
Jak vypadá finská firemní kultura z pohledu cizince?
Když přijdete do jakéhokoli nového prostředí, kde nikoho neznáte, mezilidsky to funguje podobně jako jinde. Ale Finové obecně mluví výborně anglicky – mají dva úřední jazyky, finštinu a švédštinu, a angličtinu zvládají velmi dobře. Komunikační bariéra tedy nebývá. Co může být jiné, je jejich introvertnější povaha. Komunikaci většinou nerozjíždějí sami, je lepší, když první krok udělá někdo otevřenější. Ale jsou velmi přátelští. My je někdy vnímáme jako chladné, ale ve skutečnosti jsou empatičtí, jen to projevují jinak. Naslouchají, zajímají se i o osobní věci, jen kolem toho nemají tolik emocí jako my. Je to méně čitelné, jakási poker face. Ale cit tam rozhodně je.
A když se s nimi člověk sblíží, jak byste jejich mentalitu srovnala s tou českou? Často se říká, že nám jsou Finové blízcí.
To je těžká otázka. Ptala jsem se našeho finského šéfa – mimochodem je to trochu atypický Fin – jak je možné, že národ o pěti milionech lidí, bez dlouhé státoprávní historie, s jazykem, kterému skoro nikdo nerozumí, přežil a vybudoval silnou kulturu. A on mi na to řekl: „Jsme divní. Osídlili jsme místo, kam nikdo nechtěl, a nějak jsme to zvládli.“
Ta mentalita je opravdu jiná – uzavřenější, klidnější. Například na HR meetingu bývají Finové méně aktivní v diskusi. To ale neznamená, že by je téma nezajímalo, jen to pro ně nemusí být nutné projevovat navenek. Introvertní člověk se s nimi cítí velmi dobře, jsou předvídatelní, pozorní, klidní.
Známý vtip říká, že když se během covidu zavedla dvoumetrová rozestupová vzdálenost, všichni se báli, že budou od sebe daleko – jen Finové se lekli, že budou muset udělat tři kroky dopředu. A něco na tom je, ale mně osobně je ten národ velmi sympatický.
Jakým způsobem se snažíte nastavit firemní kulturu ve vaší firmě?
Firemní kultura samozřejmě odpovídá kontextu, ve kterém firma existuje. Jsme součástí velké korporace, vliv mateřské společnosti je silnější a věci se více provazují. Některé věci se proto mění, například rozsah autonomie. Dřív byla téměř svoboda, dnes máme vymezená určitá pravidla, v rámci kterých se snažíme autonomii nastavit. Na některé procesy mají Finové ve zvyku dohlížet opravdu do hloubky, což není mikromanagement, ale detailní kontrola.
Co si ale firma nechala, jsou původní hodnoty a základní způsob, jak mezi sebou lidé pracují. Máme tam pořád kulturu okamžité zpětné vazby. Věci si říkáme otevřeně, rychle a jasně. Silný je také důraz na lidskost, díváme se na lidi a jejich potřeby velmi individuálně. Chceme mít z práce radost a dělat věci dobře.
Ten původní duch kultury, ať už to byla čajová kultura, východní filozofie, nebo způsob, jakým si lidé navzájem důvěřují a koho mezi sebe přijímají, zůstal zachován. Stále platí, že u nás nenarazíte na manipulátory nebo toxické povahy, takoví dlouho nevydrží. To se za ty čtyři roky rozhodně nezměnilo a věřím, že se to nezmění.
Co plánujete do budoucna v oblasti firemní kultury? Celá dnešní konference je věnována firemní kultuře, slyšeli jsme o spoustě trendů a nástrojů na její měření a zlepšování. Jaké jsou vaše představy o ideální firemní kultuře do budoucna?
Firemní kulturu vnímám jako esenci mnoha věcí. Například jsme si zpracovali Culture Canvas, abychom celou oblast lépe uchopili. Pro mnoho lidí představují hodnoty samotnou kulturu – tedy filozofické základy toho, jak organizace funguje. Já ale vidím i praktické věci – jak organizujeme meetingy, jak komunikujeme, jak pracujeme s kalendářem, kdo rozhoduje, zda respektujeme princip subsidiarity a tak dále.
Vidím tam i rituály emočního rázu – jak řešíme onboarding nových lidí, jak slavíme úspěchy, jaké máme rituály. Hodnoty se posouvají, musíme hledat průniky napříč firmou, protože jinak nám kultura nebude držet pohromadě. Vznikají subkultury, což je normální, ale my pořád pracujeme na tom, aby byla kultura funkční.
Bereme si hodně zpětné vazby – formou individuálních rozhovorů, týmových meetingů i průzkumů. A snažíme se tu zpětnou vazbu nejen analyzovat, ale opravdu aplikovat do praxe.
Nyní nás nejvíc zajímá nastavení fungování a způsobu práce pro mezinárodní týmy, kdy máte lidi rozeseté po celé Evropě, třeba jednoho v Chorvatsku, druhého v Estonsku. Jak nastavit pocit sounáležitosti, belonging, ke komu vlastně patří? K týmu, komunitě, zemi? To je teď naše výzva, kterou se snažíme uchopit.Těšíte se vy sama na něco konkrétního, nejen v rámci firemní kultury, ale i obecně ve společnosti?
Já se vlastně těším každý den do práce. Mám štěstí a privilegium, že mě práce stále baví a že máme opravdu fajn kolektiv. Teď například řešíme velmi zajímavé rozvojové aktivity spojené s byznysem a rozvojem obchodníků, protože se mění paradigma trhu a musíme se nově postavit k obchodním tématům. Máme na to velký program a už první workshopy vypadaly velmi dobře, takže se opravdu těším.
Petro, kdybyste se měla zeptat dnešního publika, tady je přibližně 200 především HR manažerů a lidí, kteří pracují s personalizovanými přístupy – co by vás zajímalo u ostatních firem?
Mě zajímá, jak velké korporátní firmy systematicky nastavují strukturu a procesy. Líbila se mi například prezentace na téma diverzity, kde bylo vidět, že to mají velké firmy skutečně propracované. Zajímaly by mě také metriky a způsoby měření.
Zároveň mě zajímají i menší best practices v komunitních věcech. Především bych se ráda zaměřila na firmy s mezinárodním působením, které mají rozeseté týmy napříč různými zeměmi. Jak tam pracují s pocitem sounáležitosti v rámci těchto rozdělených komunit? To by bylo velmi zajímavé zjistit a načerpat inspiraci. Věřím totiž, že kolektivní inteligence je nejlepší věc, kterou evoluce vymyslela.