Přehrát podcast
Proč samotná data nestačí
Marta Fabiánová popisuje realitu, kterou zná v HR každý: firmy dnes mají k dispozici více dat než kdykoli předtím, ale často s nimi neumějí pracovat. Měří se všechno – od spokojenosti po detailní psychodiagnostiku – jenže bez jasného důvodu. „Ať už se bavíme o jakýchkoliv datech, je strašně důležité odpovědět si na to, proč je měříme,“ říká. A dodává, že některé firmy zavádějí nástroje jen proto, že je používá konkurence. Výsledkem je sběr čísel bez kontextu, který nepomáhá ani rozhodování, ani kultuře.
TCC online proto staví své nástroje tak, aby byly především účelné, ne jen efektní. Ať už jde o zaměstnanecké průzkumy, 360° zpětnou vazbu nebo psychodiagnostiku, vždy je důležité, co má firma díky datům pochopit a změnit. Bez této otázky se i robustní řešení stává jen další položkou v HR kalendáři.
Data nerozhodují. Rozhodnutí dělá člověk
Jedna z nejsilnějších myšlenek podcastu zaznívá nenápadně, ale o to důrazněji: data nejsou pokyn. Neříkají, co má firma udělat. Neumí vysvětlit kontext ani zohlednit nuance. A už vůbec neumí nahradit kritické myšlení.
Marta Fabiánová upozorňuje, že bez schopnosti interpretovat výsledky se firmy často chytnou prvního dojmu nebo potvrzují vlastní očekávání. V praxi to znamená, že HR vidí nízké skóry a automaticky hledá viníka, místo aby zkoumalo, co se za číslem skrývá. Nebo naopak vysoká čísla bere jako důkaz, že „je všechno v pořádku“, i když realita může být mnohem složitější.
Firmy chtějí vědět, co skutečně hýbe lidmi
V oblasti zaměstnaneckých průzkumů se podle Marty Fabiánové odehrává zásadní posun. Už dávno nestačí vědět, jestli jsou lidé spokojení nebo angažovaní. To je jen povrch. Dnes firmy chtějí rozumět driverům – tedy tomu, co výsledky skutečně ovlivňuje.
Jde o otázky typu:
- Co podporuje inovace?
- Co brzdí loajalitu?
- Proč lidé odcházejí?
- Jaké manažerské chování zvyšuje angažovanost?
A právě tady se ukazuje, jak důležité je propojit data s kontextem. Marta Fabiánová v podcastu zmiňuje příklad firmy, kde průzkum odhalil „vyviňování“ – tedy atmosféru, ve které se lidé bojí udělat chybu. Nešlo o nízké skóry jako takové, ale o mechanismus, který blokoval inovace. Teprve když se téma pojmenovalo, mohli manažeři začít pracovat s konkrétními dovednostmi, které situaci mění.
„Realita kolem mě a ve mně“
Velká část podcastu se věnuje tomu, jak propojit pohled na organizaci s pohledem na jednotlivce. Průzkumy ukazují, co se děje ve firmě. Psychodiagnostika ukazuje, jak funguje člověk uvnitř. A teprve kombinace obojího dává smysl.
„Každý má karty nějak rozdané. Když manažer ví, že má tendenci držet se v nadhledu, může vědomě dodat týmu více konkrétnosti. Když ví, že někdo v týmu potřebuje detail, může mu ho poskytnout, aby snížil stres. A když ví, že jeho vlastní osobnostní nastavení se liší od toho, jak funguje v manažerské roli, může s tím pracovat vědomě a udržitelně,“ vysvětluje M. Fabiánová.
Osobnost není role. A role není osobnost
Analýzy TCC online ukazují, že shoda mezi nimi bývá kolem 60–80 %. Nikdo není stoprocentně „v souladu“. A to je v pořádku. Marta Fabiánová popisuje příklad, kdy osobnostně výkonový typ může v praxi fungovat jako koučující lídr. Ne proto, že by popřel svou osobnost, ale protože se naučil pracovat jinak. Důležité je jen to, aby rozdíl nebyl tak velký, že člověka vyčerpává. Tento pohled je pro HR i manažery zásadní: osobnostní profil není nálepka, ale mapa. Ukazuje, kde máme přirozené zdroje a kde potřebujeme podporu.
Leadership se mění. A mladší generace to dávají jasně najevo
Mladší generace nevidí manažerskou roli jako hlavní kariérní cíl. Neznamená to, že nechtějí vést. Jen nechtějí vést způsobem, který je spojený s tlakem, nejasnými očekáváními a nedostatkem podpory.
Manažeři jsou dnes v některých oblastech méně spokojení než jejich týmy – zejména ve vztahu s nadřízeným, v komunikaci a spolupráci. To je podle Marty Fabiánové jeden z projevů krize leadershipu. A zároveň signál, že firmy musí přehodnotit, co od manažerů očekávají a jak je podporují.
Kritické myšlení jako dovednost, bez které HR neobstojí
Kritické myšlení je dnes pro HR stejně důležité jako práce s daty. Možná ještě důležitější. V době, kdy technologie generují obrovské množství informací, je snadné sklouznout k tomu, že si vybíráme jen to, co potvrzuje náš pohled. Kritické myšlení ale znamená jít hlouběji, ověřovat souvislosti, zpochybňovat první interpretaci a ptát se, proč něco nesedí. A právě to je dovednost, která rozhodne o tom, jestli HR bude jen sbírat čísla, nebo skutečně měnit organizace.
Marta Fabiánová, Tomáš Pospíchal
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Dobrý den, posloucháte podcast HR News. Mým dnešním hostem je Marta Fabiánová, Managing Director TCC online. Dobrý den, Marto.
Marta Fabiánová (TCC online): Dobrý den, Tome, a moc díky za pozvání.
Marto, dnes se chci bavit o tom, jak v HR pracovat s daty, protože firmy hojně mluví o tom, co všechno měří. A potom bych vás chtěl poprosit o malou simulaci interpretace mých vlastních testů. Zkusíme to?
No jasně.
Co je dnes denním chlebem TCC online? Jsou to 360° zpětná vazba, zaměstnanecké průzkumy, nebo psychodiagnostika?
Všechno. Je to opravdu mix těchto aktivit, protože to je naše doména. My chceme dodávat zpětnovazební nástroje. Ty mohou být od těch celofiremních průzkumových formátů – kratších i velkých až po ty individuálnější typu 360° zpětná vazba. K tomu ten další velký pilíř jsou právě psychodiagnostické metody. Vyloženě se specializujeme na pracovní psychodiagnostiku, nejdeme do žádné kliniky a patologií, to rovnou vymezím.
Nemají firmy trochu zmatek v tom, co vlastně měří a jak s daty potom pracují? Netlučou se ty výsledky občas dohromady?
Já můžu mluvit jenom za to vykolíkované hřiště za nás, protože firma jako taková pracuje s obrovským množstvím dat. Když jsme třeba vyvíjeli pro UniCredit Bank náborového chatbota, tak pro ně byla klíčová metrika time to hire, nebo time to yes – kdy si zkrátka plácnou s kandidátem. Celým cílem projektu bylo zkrátit dřívější dlouhé trvání na jednotky dní.
Bylo to jasné KPI?
Je to měřitelné, v tu chvíli víme, že tam dává smysl úspěch měřit. To jen předznamenává, že u jakýchkoliv dat je klíčové odpovědět si na to, proč je měříme. Často se stává, že firmy chtějí něco zavést jen proto, že to mají jinde, ale je potřeba vracet se k tomu, k čemu to skutečně potřebují, co má pomoci vyřešit nebo sledovat a k čemu má sloužit. Je užitečné ptát se na „proč“ opakovaně. V oblasti průzkumů, zpětné vazby a psychodiagnostiky to směřuje typicky do náborových procesů, kde může psychodiagnostika pomoci zpřesnit výběr, snížit chybovost a omezit situace, kdy si kandidát nesedne s rolí nebo firemní kulturou.
Použila jste obrat: „Tak to změříme a ono to za nás něco vyřeší.“ To je poloha, která je asi docela utopická.
Ano, data jsou jenom nějaká informace. Není to rozhodnutí, není to pokyn, není to vysvětlení všeho. Je skvělé umět v datech číst, ale zároveň je k tomu naprosto zásadní mít zapnuté kritické myšlení a vědět, proč která data potřebuji. To je podle mě ten cíl nebo ta cesta k využití dat. Pokud nevím, proč to měřím, tak mi to nepomůže ani s tím rozhodnutím.
Anebo co je který nástroj schopný dodat.
Přesně tak. Trh teď nabízí spoustu komplexních řešení, kdy si klient může říct: „Jo, tady mám všechno v jednom, mně to takhle vyhovuje.“ Nebo si naopak řekne: „Já z toho balíku sta zajímavých věcí využiju dvě,“ a pak zase nemá smysl jít do nějakých super robustních řešení. My se i tak snažíme koncipovat naše produkty tak, aby cílily opravdu na to, co firemní klient nebo organizace potřebuje, a nezatěžovaly to dalším balastem.
Setkala jste se s tím, že klient použije váš nástroj jako zástěrku pro nepříjemné rozhodnutí, které sám nechce udělat?
Setkala jsem se s tím, že třeba přišli s takovou poptávkou, ale děje se to opravdu velmi zřídka. Občas se ale stane, že řeknou: „My tady máme problém s člověkem, je to vlastně poslední krok před vyhozením a potřebovali bychom…“
Na to reagujeme, že tohle není dobře, protože nejenže to legálně udělat nemůžete, ale především tím vysíláte velmi nemilý signál do firmy. Pokud řeknete, že tento rozvojový nástroj je rozvojový, ale předtím jste ho využili na nějakou skrytou, nemilou agendu, tak už vám nikdo věřit nebude. A my na to říkáme, že to dělat nebudeme. Je to reputační riziko jak pro nás, tak pro klienta, a ten problém to stejně nevyřeší.
Jaké vidíte v posledních letech trendy v zaměstnaneckých průzkumech a engagementu?
Už mnoho let je tu trend, aby to nebyly jenom ankety, pouhý popis věcí, sběr dat a nějaké výsledné skóry. Vždycky je tu snaha o to, aby byla ta metodika promyšlená. Tady pomáháme klientům tím, že to stavíme na mnoha studiích, třeba právě i od Gallupa. Z nich víte, že firmy, které jsou v horním kvartilu, mají nejen lepší hospodářské výsledky, ale mají také třeba o 60 % menší nemocnost a absentismus. Takže víme, proč se na ty otázky ptáme – mají zkrátka dopad do fungování firem.
A zkusíme být konkrétní?
Jedním trendem je flexibilita – stavět na něčem osvědčeném, ale zároveň to customizovat. Další velký trend je, že vám nestačí jen nějaké výsledky. Vy chcete vědět, jestli jsou tam nějaké drivery, něco, co ty výsledky ovlivňuje. Abyste věděli, že lidé jsou spokojení třeba s tím, že jim šéfové dávají zpětnou vazbu, ale zároveň abyste viděli, že tato konkrétní dovednost a situace potencuje jejich angažovanost, chuť přinášet inovace nebo že to zvyšuje loajalitu vůči zaměstnavateli.
Mechanismy, které za tím stojí, potřebujete rozkrývat – to je hlavní potřeba klientů. Oni nechtějí jen zjistit, jestli jsou lidé víceméně spokojení, ale potřebují si vyřešit to, aby jim neodcházeli, aby neměli někde slepou skvrnu a připravují se na to, aby byli opravdu flexibilní. Paradigma se hodně posouvá.
Vidíte to na výsledcích?
Ano, hodně se jde po tom, aby angažovanost – taková ta chuť, jak ji definujeme, přicházet s nápady, dělat práci a klidně jít i tu extra míli, když je to potřeba – byla pokud možno nejen u managementu, ale všude. A co ji tedy potencuje? Protože tohle už je těžké. Mnohem lépe ovlivníte kvalitu stravování, když vyměníte dodavatele nebo něco podobného. Ale jak chcete posunout angažovanost lidí jako postojovou věc? To je strašně těžké. A to je přesně ten trend poslední doby – data by vám měla dávat odpovědi na to, přes co můžete ovlivnit i takové věci, které jsou jinak těžko uchopitelné.
V jednom ze svých článků píšete o „realitě kolem mě a ve mně“. Jak jste to v kontextu průzkumů a 360° zpětné vazby myslela?
Ono to nasedá na naši filozofii nástrojů. To, co se děje kolem mě, krásně zmapují právě průzkumy. Ty vám dají nadhled, co se děje ve firmě jako v celku, a potom můžete jít do nejmenších dílků. Jenže pak je strašně důležité umět pracovat také se sebou. Vždycky říkám, že každý máme karty nějak rozdané, to je lidská podstata. Pokud vím, jak ty karty mám rozdané, tak se mi s nimi mnohem lépe hraje.
Když vím, že tým potřebuje transparentnější informace o směřování firmy, a zároveň vím, že já jako člověk se držím hodně v nadhledu, tak mohu zůstat v příliš obecné rovině. Můj úkol potom je přeložit to týmu do konkrétnějších projevů. Stejně tak, pokud mám psychodiagnostickou mapu svého týmu, tak vidím, že v něm mám lidi, kteří jsou více v detailu. Vím, co je může více stresovat – člověk, který má velkou potřebu detailu, je v úzkosti, pokud ho nemá. Takže vím, že mu musím dodat větší detail.
Kde při této práci s klienty končíte nebo na co navazujete? Co se děje potom?
Úplně značka ideál je, když se to snoubí do uceleného projektu. My se snažíme pozicionovat jako psychosocio-technologická firma. Nabalujeme na sebe partnery, jako jsou konzultanti nebo kouči – firmy, které opravdu umějí uchopit téma firemní kultury a implementovat ho. My je vybavíme nástroji, ale partneři už potom klienta provedou, protože to je často akce na mnohem delší období. To už zase není naše ambice, být úplně tím průvodcem.
U jednoho klienta jsme takto přes průzkum dospěli k tomu, že tam je velká obava udělat chybu – hezky to nazvali jako „kultura vyviňování“. Viděli jsme, že skóry angažovanosti jsou nižší, a říkali jsme: tohle je vaše téma, tímto si blokujete jakékoliv inovace. Práce s chybou bylo najednou konkrétní téma. Další krok je pomoci manažerům s tím umět pracovat. Potom už jdou třeba do konkrétních aktivit typu 360° zpětná vazba, kde cílíme přímo na toto téma – jak zadávají úkoly, jak pracují s tím, když se něco nepovede. To je subtéma, které nám průzkum nedokáže pokrýt takto detailně. Víme najednou, že manažeři mají konkrétní dovednosti k rozvoji, a přetavíme to do tréninků.
Jak je využívaná 360° zpětná vazba? Může být pro lidi i docela nepopulární.
Víte, teď mi dochází, že my nemáme zpětnou vazbu na to, jak populárně to vnímají účastníci předem, ale máme vhled do toho, jak to vnímají, když pracují s výsledky. U těch konzultací často jsme a je vidět velmi pozitivní reakce. Občas zaznívá obava, že to bude „anonymní kydání na někoho.“ Realita je přitom taková, že lidé jsou naopak často velmi překvapení, kolik pozitivní zpětné vazby se tam dočtou. Ta zpětná vazba vyloženě vybízí k tomu ocenit a nabídnout, co by ještě ten člověk mohl vyzkoušet. Není to o tom, že „děláš to špatně“, ale „zkus ještě tohle“. V tomhle je 360° často obrovsky prospěšná.
Nová verze metodiky ITIL, která dříve přistupovala k projektovému řízení technokraticky, nově klade důraz na měkké dovednosti a lidský faktor při řízení. V této souvislosti se nabízí otázka, jak psychodiagnostické testy hodnotí osobnost a předpoklady pro manažerské role, tedy jak propojují technickou zdatnost s měkkými dovednostmi.
Požadavky na manažery se hrozně liší podle toho, co vlastně chcete měřit. Jsou klienti, kteří potřebují nástroj pro mistry do výroby, kde liniový manažer musí velmi pečlivě aplikovat normy, směrnice a být důsledný. A pak je tu zadání na člověka, který má řídit region, zvednout morálku a sjednotit manažerský styl. Ten má roli úplně jinou.
Nejlepší je zmapovat si, jaké pro to má kdo předpoklady. To ukáže hezky třeba Multifaktorový osobnostní profil. U regionálního manažera hledáte lidi, kteří se na situace dívají více s nadhledem přes celek, vnímají spíše příležitosti než rizika a jsou ochotní samostatně rozhodovat, protože pro ně nikdo nemá guideline. U mistra ve výrobě se naopak hledají jiné škály. Žádný osobnostní profil není špatný nebo dobrý, vždycky záleží na kontextu a roli.
Další věc je zmapovat si, jak to ten člověk opravdu dělá v praxi. Osobnost jsou rozdané karty, ale to, jak leadership vykonáváte, se dá posunout. To dobře zmapuje dotazník „Manažerský styl“, který jde po tom, jak se člověk projevuje jako manažer. Dnešním trendem je tato data propojovat. Když si uděláte osobnostní dotazník a pak ten manažerský, uvidíte, jestli to fungování nasedá na vaše osobnostní nastavení. Analýzy ukazují, že většina lidí tam má poměrně vysokou shodu, v průměru okolo 75 %. Jak to máte osobnostně, tak to z velké části děláte i jako manažer.
Když jsme se dívali na vyložené výjimky, tak ta úplně nejnižší shoda byla stále přes 45 %, kolem 49 %, a ta maximální se pohybovala někde mezi 95 a 96 procenty. Nikdo tedy není takový, že by se to krylo stoprocentně, ale většina lidí prostě osciluje mezi 60 a 80 procenty shody.
A to je přesně to téma dneška. Když hledáme manažery a lídry, tak vidíme, kde vlastně jsou schopni mimo svou osobnost vykročit. Můžeme využít i váš příklad, kde se to myslím moc hezky ukázalo a je to v profilech běžné: člověk, který je velmi průbojný a rád si věci dělá podle svého, se v manažerské roli naučil více participovat s podřízenými, takže je ochotný se o to rozhodnutí více podělit s týmem.
Vy jste popisovala příklad klienta, který má plnou halu mistrů, kteří musí dodržovat procesy, ale zároveň potřebuje firmu posunout dál. Co s tím, když se mění technologie i generace a dosavadní manažerský styl už novým zaměstnancům nebude stačit?
Je na rozhodnutí klienta, co od managementu potřebuje. Netlačila bych všechny do univerzálního profilu „manažera budoucnosti“. To by nefungovalo. Neexistuje žádný univerzální profil, strašně záleží na kontextu a situaci.
V leadershipu jsou ale jasné trendy. U inovativních firem v první linii se role manažera mění. Už tu není od toho, aby dával odpovědi na všechno. Musí klást skvělé otázky a řídit vývoj. Klíčové budou technologické znalosti, excelentní kritické myšlení, aby manažeři nenaskakovali slepě na trendy, a vytváření psychologického bezpečí. Tím myslím prostor kontrolovaně dělat chyby, učit se z nich a přinášet inovace ze všech pozic.
Nic to ale nemění na tom, že ve výrobě, kde mašina může někomu utrhnout ruku, není prostor na diskuse. Tam je nutný člověk, který umí pohlídat bezpečnostní parametry a nezametá věci pod koberec. Různé manažerské styly jsou legitimní právě proto, že jsou použitelné v různých situacích.
Tak zkusíme simulaci? Vyplnil jsem si testy a vyšla mi silná průbojnost, extraverze, samostatnost a racionální rozhodování. V personách jsem přirozený vůdce, nezávislý logik a ryzí optimista. V manažerském stylu koučující lídr. Vypadá to jako úžasný profil na LinkedIn. Co vám padlo do očí, když podobné výstupy zažíváte u klientů?
Mám radost, když je profil vyhraněný. Každou konzultaci začínáme tím, že neexistuje správný nebo špatný profil. Žádná osobnost není lepší nebo horší, může být jen vhodnější výbavou pro konkrétní situaci. Je dobré vědět, pro co máte mimořádné schopnosti oproti zbytku populace, protože to bereme jako benchmark.
To, že máte průbojnost na 99. percentilu, neznamená, že rozrážíte dveře a jste agresivní. Tyto škály nazýváme jednoslovně, ale podstatné jsou dovětky na pozadí. Průbojnost znamená, že máte rád soutěživost a potřebujete věci spíše ovlivňovat. Spolupráce zase znamená vstřícnost a podporu druhých. Vaše skóre pouze říká, že vaše odpovědi byly výrazněji orientované směrem k průbojnosti než u 99 % populace.
V úvodu výsledků je sklon ke stylizaci. Já ho měl nízký. Jaké je obvyklé číslo?
Obvykle se pohybujeme v nižších hodnotách, kritická hranice je až kolem 85. percentilu. Určitá míra stylizace je běžná, člověk občas odpoví sociálně akceptovatelně. Kontrolní škála zachycuje až opakovanou potřebu stavět se do lepšího světla na základě otázek typu „nikdy jsem nezalhal“. To se stalo každému, a pokud někdo odpovídá příliš dokonale, škála na to upozorní. Každý sběr dat v dotaznících má toto riziko zkreslení.
V tom je kouzlo testů inteligence, kde se vědomě neuděláte chytřejším, protože odpovědi bez patřičných schopností nevymyslíte. V osobnostních dotaznících riziko stylizace existuje, a pokud někdo tvrdí, že ne, tak bych zbystřila, protože to jsou základy psychometrie.
Kontrolní škály pomáhají zkreslení detekovat. Dotazník sice nezměníte, ale můžete udělat retest. Z praxe víme, že se lidé nestilizují ve všem. Spíše si hlídají jednu věc, kterou jim okolí vyčítá. Když pak odpovídají znovu se zvědoměním, že systém zachytil zkreslení, změní se jen jedna nebo dvě škály, ne celý profil. Formulace v našich profilech navíc stavíme tak, že si vybíráte ze čtyř podobně pozitivních či negativních charakteristik, takže musíte zvolit to, co je vám opravdu vlastní. Vy jste měl konzistenci odpovědí velmi vysokou a stylizaci nízkou, na vaše výsledky se lze spolehnout.
A také mi vyšlo, že jsem koučující lídr. Co to znamená?
Ale to vám vyšlo v manažerském stylu, ne v osobnosti. Když se podíváme na vaši osobnost – nadhled, vnímání celku a příležitostí, pragmatičnost, racionalita a preference autonomního rozhodování – vyšlo by z toho něco jiného.
Kdybychom vaši osobnost jednoduše překlopili do toho, jak fungujete jako manažer a lídr, znamenalo by to, že budete výkonový lídr. Tedy člověk v nadhledu, který jde jasně a pragmaticky po výsledku. Ale krásně jste pojmenoval, že když jste se zaměřil na to, jak to skutečně děláte jako manažer, vyšel vám koučující lídr.
A právě na tom je dobře vidět, že osobnost a manažerský styl nejsou totéž. Nevím, jakou tam máte míru překryvu, ale tipovala bych si, že bude přes 60 %, možná i více. Je vidět, že vás praxe jako manažera posunula. Utlumil jste tlak na výkon a kontrolu a naopak posílil koučovací přístup. To znamená, že zapojujete lidi do hledání řešení, přitom si ale stále zachováváte nadhled. Jste lídr, který dává lidem spíše pozitivně formulované cíle a jejich naplňování podporuje koučovacím způsobem.
Když jsem to viděl poprvé, přišlo mi, že je to vlastně v rozporu.
Ano, je. Je to rozpor mezi tím, jak jste nastavený osobnostně, a tím, jak fungujete jako manažer. Z vašeho osobnostního profilu by spíše vycházel výkonový lídr, ale v manažerské praxi jste se posunul ke koučujícímu stylu vedení. A to je naprosto v pořádku.
To, jaké máme osobnostní předpoklady, totiž neznamená, že nejsme schopni fungovat i jinak. Důležité je, aby rozdíl mezi osobností a rolí nebyl příliš velký. Pokud by byl, stálo by nás to hodně energie a dlouhodobě by to nebylo komfortní ani udržitelné.
Stejně tak málokdo pracuje v prostředí, které stoprocentně odpovídá jeho osobnosti. Každý z nás se musí do určité míry přizpůsobit nastaveným procesům, systémům nebo organizaci práce. Smyslem osobnostních profilů proto není omlouvat, proč něco dělat nemůžeme. Mají nám pomoci pochopit, co nás stojí více energie, kde potřebujeme podporu a co nám naopak jde přirozeně.
Když to vezmeme konkrétně. Pokud budu recruiter a naši posluchači uvidí náhled mých výsledků z podobného testu, co z nich mohou vyčíst?
Ty výstupy vás mají hlavně nasměrovat – ukazují, na čem stavět a na co si dát pozor. A právě to „na co si dát pozor“ je velmi důležité, protože se to dá dobře převést do otázek v rozhovoru.
Například pokud je tam upozornění na roztěkanost nebo tendenci zabírat příliš prostoru a dávat méně prostoru ostatním, dá se na to cíleně ptát: jak to vypadalo v praxi, kdy jste naposledy zapojoval ostatní do řešení a podobně. V pohovoru na to totiž není nekonečný čas, takže osobnostní dotazníky nám pomáhají zúžit okruh témat a vědět, kam směřovat otázky.
Zároveň tam bývá i doporučení pro rozvoj, které se dá dobře využít i v adaptačním procesu. Pokud například víme, že člověk potřebuje posílit strukturu, můžeme to předat i budoucímu manažerovi a nastavit podporu v praxi.
Co ty výstupy můžou znamenat pro mého budoucího nadřízeného?
V podstatě jsou to takové „návody na vás“.
Umí to číst vaši klienti, nebo jim s tím nějak pomáháte?
Pomáháme jim různě. Především se snažíme, aby výstupy byly co nejvíce srozumitelné a lidsky čitelné. Zároveň máme i platformu, kde vysvětlujeme, jak je číst, a edukujeme uživatele v tom, jak funguje psychodiagnostika a jak s těmito výsledky pracovat.
Nabízíme také konzultace a školíme naše partnery, aby uměli tuto službu sami správně interpretovat a používat. Obecně je pro nás důležité, aby výstupy byly pochopitelné a minimalizovaly riziko špatné interpretace.
Jak udržet v jedné firmě různé manažerské styly pohromadě? Co to znamená pro top management, když má v týmu mnoho různých osobností a přístupů, a jak zajistit, aby se „táhlo za jeden provaz“?
Základ je si znovu říct, proč to děláme. V určité míře je někdy cílem i sjednocení firemní kultury a manažerského stylu – ale neznamená to, že všichni budou stejní. Spíš jde o to, že existují věci, které jsou bez diskuse platné napříč celou firmou – od CEO až po liniový management. Třeba, jak pracujeme s chybou nebo jaké základní principy sdílíme. To je potřeba mít jasně ukotvené.
Zároveň ale platí, že manažerské styly budou vždy různé. A to je v pořádku. Klíčové je, aby existovala schopnost je sladit přes společné rámce, ne je násilně sjednotit. Velkou roli v tom hraje situační leadership. Jinak se pracuje s hodně juniorním týmem – tam je potřeba víc „hands-on“ přístup, víc vést, víc dělat věci společně, protože lidé často ještě nevědí přesně, co mají dělat. A jinak se pracuje se seniorními týmy nebo s manažery manažerů, kde už se spíš předpokládá nadhled a samostatnost.
Sladění manažerských stylů se pak často děje i přes konkrétní dovednosti nebo témata, na kterých se lidé dokážou shodnout v praxi. Pomáhá také práce s firemními hodnotami – pokud to nejsou jen vágní klišé, ale jsou konkrétně uchopené a opravdu žité. Když se navíc rozpadnou napříč úrovněmi organizace, mohou fungovat jako praktický nástroj sladění. Výsledek tedy není to, že by všichni manažeři vedli stejně, ale že existuje společný rámec, v rámci kterého mohou fungovat rozdílně podle svého týmu a situace.
Firemní kultura je často vnímaná jako obecný pojem, ale ve skutečnosti je dost konkrétní. Podobně je to i s kritickým myšlením – v HR a managementu se skloňuje stále častěji, zvlášť v době silných technologií, kdy začíná mít reálnější obrysy. Co to pro vás znamená jako sociologa?
Pro mě je to téma, u kterého se tetelím, jestli máte pocit, že to rezonuje, protože já stále čekám, kdy to teda bude rezonovat.
Tak minimálně se o tom hodně mluví.
To je dobře. Kritické myšlení mě provází dlouho. Když ho slyším, vracím se na Masarykovu univerzitu v Brně, kde jsme jako studenti řešili, co vlastně jako sociologové umíme, když většinu statistiky dnes zvládnou softwary. Kolega Ivo Bystřičan tehdy dokonce inicioval diskusi, která se blížila petici.
Reakce katedry nás překvapila. Místo kritiky nás svolali k debatě a řekli, že jsou rádi, že takovou otázku klademe – protože jejich cílem není jen učit technické věci, ale hlavně rozvíjet kritické myšlení. Proto jsme dostávali eseje a úkoly, kde jsme museli spojovat různé autory a perspektivy.
Tehdy mi došlo, že kritické myšlení má hodnotu, i když to nevypadá jako pracovní skill, ale jako životní dovednost. A dnes je podle mě důležitější než kdy dřív – pro školy i pro manažery, vedle psychologického bezpečí, technických dovedností a práce s daty.
Protože dat je obrovské množství a lidé mají přirozeně tendenci vybírat si jen ta, která potvrzují jejich pohled. Kritické myšlení znamená jít víc do hloubky, ověřovat zdroje, zkoumat souvislosti a ptát se, proč něco nesedí. I tady jste to vlastně ukázal, když neseděl výstup výkonového a koučujícího lídra.
Nedávno jsem byla na summitu Trendy práce 2026, kde zazněla i data z Deloitte: jen 5 % mileniálů a 9 % Gen Z vnímá management jako hlavní kariérní cíl.
Že nechtějí být manažery? Chápu to správně?
Právě, to je ta dobrá otázka. Já už jsem měla rozepsaný post na LinkedIn, jak mladí nechtějí vést.
Šance pro boomery.
Přesně. Ale pak jsem si tu studii přečetla a zjistila jsem, že jsem přejela velmi důležité slovo. Ta otázka zněla, jestli je manažerská role hlavním cílem kariéry. A to slovo „hlavní" je tam zásadní. Protože když se pak zeptali, jestli by roli v managementu vůbec zvažovali, odpovědělo kladně přes 60 %. Takže kádrové rezervy tady budou.
Je to vlastně logické. Většina lidí by asi řekla, že hlavním cílem je, aby je práce bavila, dávala smysl a potkávali se tam s dobrými lidmi. Ale management? Proč ne. A právě tady mě kritické myšlení zastavilo, abych nešla jen po povrchu. Navíc ta studie byla zaměřena výhradně na mladší generace, takže srovnání se staršími nemám. Je možné, že výsledky by byly podobné a žádná panika se nekoná.
Ale to neznamená, že se nic neděje. My v průzkumech vidíme nový fenomén – ti, kteří vedou, jsou v některých oblastech méně spokojení než ti, kteří nevedou. To dříve nebývalo. Manažerská populace je stále angažovanější, loajálnější a celkově spokojenější, ale konkrétně v oblastech jako vztah s nadřízeným, komunikace nebo spolupráce jsou vedoucí lidé teď méně spokojení. A to je podle mě součástí krize leadershipu, protože frustrovaný management nemůže vést lidi k tomu, aby vzkvétali.
Kdy jsou podle vás limity testů a dat? Na co byste je sama nepoužila?
Já bych to otočila. Místo toho, abych říkala, kde jsou hranice, bych řekla: používejte metody tam, kde mají smysl. Vědomě, s opodstatněním a citlivě.
Proto třeba do psychodiagnostiky nepouštíme AI. Ta metoda má svá pevná pravidla, konstrukce jakéhokoliv nástroje má víc než sto kroků, které musí být dodrženy, aby měřil to, co má, aby byl validní a reliabilní. Nemůžete vzít půlku otázek, něco zamíchat a říct, že nástroj stále funguje, prostě ho rozbijete.
Interpretace výsledků je taktéž odborně daná. A my záměrně nepouštíme AI ani do hodnocení toho, jestli se člověk hodí na pozici, přestože vím, že to někdo dělá. Nikdo vám nezakáže výstup prohnat AI. Ale my to neděláme a víme proč. AI Act jasně vymezuje, že takové použití je vysoce rizikové, protože ovlivňuje rozhodnutí o lidech při náboru. AI používáme na inteligentní shrnutí, ale přísně v mezích naší znalostní databáze. Žádné halucinace, žádné vymýšlení.
Poznáte klienta, který s vašimi výstupy opravdu pracuje?
Máme klienty, kteří jsou v tomto skutečně erudovaní profíci. Ale přirozeně – koncový uživatel report dostane, přečte si ho, řekne si „zajímavé" a strčí ho do šuplíku, protože má dalších padesát věcí ve frontě. Obrovský rozdíl nastane, když má k tomu průvodce.
Zažívám to sama. Procházíme teď rozvojovým programem a součástí toho jsou i naše metody. A i přestože se znám a testovala jsem se mnohokrát, v momentě, kdy si se mnou někdo sedne a klade dobré otázky, najednou mám spoustu „wow momentů" a říkám si: tohle zkusím dělat jinak. Kladení dobrých otázek je ostatně samo o sobě krásný skill v rámci kritického myšlení.
Takže záleží na tom, jestli má člověk podmínky výstup opravdu vstřebat. A průvodce, ať už je to HR kouč, nadřízený nebo kolegyně, to zásadně posiluje.
Jaký směr chcete dát TCC online a na čem právě teď pracujete?
Chceme držet kurz a přinášet klientům skutečně užitečné nástroje, ať už zpětnovazební nebo psychodiagnostické, a nabízet jim odpovědi, ne jen data.
Dostali jsme se do bodu, kdy dat je tolik, že se v nich klient těžko orientuje. Takže teď hodně pracujeme na tom, aby se obrovská kvalita, která je za tím vším, zobrazila přehledně, jednoduše a uživatelsky přívětivě. A samozřejmě výrazně inovujeme i s pomocí AI. Lidé, kteří odmítají AI, jsou na tom stejně jako ti, kteří před deseti lety tvrdili, že nepotřebují e-shop. Good luck. Takže s AI pracujeme, vědomě a zodpovědně.