„Fungujeme v rámci konzultantské části firmy a specializujeme se na to, že pomáháme jiným společnostem řešit složitější HR témata,“ říká Andrea Černá. Patří mezi ně například HR transformace, nastavování kompetenčních modelů, strategie odměňování nebo zavádění nových systémů. V poslední době je podle ní středem pozornosti zejména evropská směrnice o transparentnosti odměňování. Přestože se často mluví spíše jen o povinném reportování, dopad bude širší: firmy budou muset srozumitelně vysvětlit, jak a proč kdo kolik bere.
Silnými tématy zůstávají i rozvoj manažerských dovedností, vzdělávání a řízení změny. „Roste potřeba nových kompetencí, znalostí i přístupů, a to nejen u lídrů, ale napříč celou firmou,“ dodává Andrea Černá. S proměnou pracovního trhu přichází také proměna hodnot a očekávání zaměstnanců.
Deloitte se těmto trendům věnuje i prostřednictvím výzkumu mezi mileniály a generací Z. Letos zahrnoval 23 tisíc respondentů ze 44 zemí světa, včetně asi pěti stovek odpovědí z Česka. Zhruba 60 % respondentů tvořili zástupci generace Z, tedy lidé narození zhruba po roce 1995.
„Největší obavu má generace Z ze svých finančních nákladů. Myslím, že to asi nikoho úplně nepřekvapí, podobné obavy mají i mileniálové,“ komentuje výsledky A. Černá. Dále se ale odlišují. Zatímco mileniály znepokojuje politická nestabilita a klimatická změna, generace Z se víc trápí duševním zdravím a sexuálním obtěžováním. Důvodem může být nejen pandemie, ale také tlak sociálních sítí a nepřetržité srovnávání se s ostatními.
Důraz na psychickou pohodu se promítá i do představ o ideálním pracovním prostředí. Když se generace Z cítí v práci dobře, obvykle v tom hrají roli tři faktory: peníze, smysl a pohoda. „Mluvíme o trojlístku – finance, smysluplnost a well-being. Generace Z chce nejprve žít a až potom pracovat. Oproti starším generacím to mají nastavené jinak. Práce není jejich identitou,“ říká Andrea Černá.
Hledání smyslu ve vlastní práci přitom není fráze. Z dat vyplývá, že pokud by generace Z smysl v práci nenašla, téměř polovina z nich by zvažovala odchod nebo by rovnou dala výpověď. V českém vzorku je to dokonce 50 %, ve světě „jen“ 44 %. Pro srovnání – u mileniálů jde o méně než 40 %.
Znamená to, že pokud chtějí firmy udržet mladé zaměstnance, nestačí nabídnout jen mzdu. Důležitý je kontext – proč daná pozice existuje, jaký má tým přínos a co konkrétně přináší každý člen. Generace Z chce být vnímána jako individuality, nikoli jen jako součást stroje. Každý má jiné motivace, zkušenosti i silné stránky. A firmy, které je dokážou rozpoznat a rozvíjet, mají šanci získat jejich loajalitu.
To klade nové nároky i na manažery. „Generace Z klade důraz na empatii a individuální přístup, chtějí být vnímáni jako individualita, ne jen jako pracovní pozice,“ shrnuje Andrea Černá. Přesto manažeři často řadí empatii až na páté místo mezi důležitými dovednostmi. Mladí lidé ale očekávají, že jejich šéf bude mít alespoň základní cit pro to, kdy je někdo přetížený, a nabídne mu podporu – ať už formou rozhovoru, nebo nasměrování na odbornou pomoc.
Generace Z ale nečeká, že se z jejich šéfa stane terapeut. Chtějí mít jen jistotu, že mohou mluvit otevřeně. „I z osobní zkušenosti vím, jak zásadní to je. V těžkém životním období, které prožívám kvůli vážné nemoci mého tatínka, bych si nedokázala představit, že bych nemohla být se svou šéfovou otevřená,“ říká A. Černá.
A jak je to s ochotou generace Z vést druhé? Nízká. V průzkumu se ochota zastávat manažerskou pozici pohybovala v jednotkách procent. Práce není pro mladé automaticky cílem, který by měl vrcholit vedením týmu. Podle Černé i proto, že manažerský styl starších generací pro ně není přitažlivý – staví se na výkonu, neberou tolik ohledy na individuální potřeby.
Rozdíly mezi generacemi se projevují i v tom, co považují za adekvátní odměnu za nadstandardní výkon. Zatímco manažeři preferují finanční bonusy nebo zážitkové benefity, mladí lidé ocení spíše den volna. Možnost nepracovat v pátek, když je práce hotová, považují za větší ocenění než poukaz na wellness.
„Pokud chceme, aby generace Z dokázala opravdu zabrat a dodat kvalitní práci včas, musíme pochopit, co ji motivuje. Nestačí mluvit o hodnotách – musíme je žít a ukazovat každý den,“ uzavírá Černá.
Generace Z přináší podle A. Černé do pracovního prostředí nové nároky i nový pohled. Pro firmy, které chtějí obstát na dnešním trhu práce, to není hrozba, ale příležitost. Pokud jim porozumí, mohou z toho těžit všichni – mladí zaměstnanci, jejich manažeři i celé firmy.
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Tomáš Pospíchal (moderátor):
Dnes natáčíme na konferenci HR Know how 2025, kterou pořádá společnost People Management Forum. Mým dnešním hostem je Andrea Černá, manažerka v týmu poradenských služeb v oblasti lidského kapitálu ve společnosti Deloitte. Andreo, jak byste představila oddělení, ve kterém v Deloitte působíte?Andrea Černá (host):
V Deloitte působím v týmu, který se věnuje oblasti lidského kapitálu. Fungujeme v rámci konzultantské části firmy a specializujeme se na to, že pomáháme jiným společnostem řešit složitější HR témata. Taková, se kterými se v každodenní agendě běžně nesetkávají.Může se jednat například o rozsáhlé HR transformace, transformace organizací, implementace HR systémů, ale i o témata jako rozvoj a vzdělávání, nastavování kompetenčních modelů nebo odměňovací systémy a strategie.
Velkým tématem je pro nás v současnosti například směrnice o transparentnosti odměňování, která se blíží a která bude znamenat pro firmy poměrně velké úsilí. Ale obecně řešíme celou řadu HR témat.
Která z těchto témat podle vás v posledním roce nejvíce rezonují?
Jedním z nejdiskutovanějších témat je v současnosti odměňování, a to zejména v kontextu evropské směrnice o transparentnosti mezd. I když se často mluví jen o povinném reportování, v praxi to znamená důkladné nastavení pozic, mzdových pásem i interní komunikace. Firmy budou muset být schopné zaměstnancům srozumitelně a férově vysvětlit, jaká je například průměrná mzda na jejich pozici – a to tak, aby odpověď dávala smysl a zároveň nevyvolávala frustraci.
Silným tématem zůstává také rozvoj manažerských dovedností a vzdělávání obecně. S ohledem na proměňující se pracovní trh roste potřeba nových kompetencí, znalostí i přístupů – nejen u lídrů, ale napříč celou firmou. Třetím velkým okruhem je řízení změny, tzv. change management. Ať už jde o zavádění nových technologií nebo hlubší kulturní proměnu organizace.
Jak byste stručně představila výzkum Deloitte, který se zaměřuje především na generaci Z a který jste ve své prezentaci rozebírala?
Ve společnosti Deloitte se už několik let systematicky ptáme mladých lidí – dříve především mileniálů, dnes stále více generace Z – na to, co od práce očekávají, co u zaměstnavatele hledají, co jim pomáhá cítit se dobře nebo co by zlepšilo jejich pracovní podmínky.
Studie je globální a v letošním ročníku zahrnuje odpovědi od 23.000 respondentů ze 44 zemí světa. Kromě toho máme i česká data, zhruba 500 odpovědí, z nichž přibližně 300 patří příslušníkům generace Z.
Generace Z tvoří přibližně 60 % celkového vzorku, mileniálové pak zbývajících 40 %. Výzkum nám poskytuje detailní vhled do hodnot, očekávání i obav, které dnes mladí lidé v souvislosti s prací prožívají.
Abychom si studii lépe zasadili do kontextu – jaké ročníky vlastně řadíme mezi mileniály?
Označení jednotlivých generací se může mírně lišit podle zdrojů, ale obecně platí, že mileniálové se narodili zhruba mezi lety 1980 až 1995. Hranice nejsou pevně dané a občas se překrývají. Generace Z pak navazuje přibližně od roku 1995 a sahá zhruba do roku 2010.
Ve své prezentaci jste začala tím, čeho se generace Z nejvíc obává. A to je poměrně důležité téma.
Největší obavu má generace Z ze svých finančních nákladů. Myslím, že to asi nikoho úplně nepřekvapí – podobné obavy mají i mileniálové.
Moje generace ji měla také.
Myslím, že tuto obavu máme všichni. A kdybychom se ptali třeba i generace baby boomem, tedy lidí narozených po válce, asi bychom dostali stejnou odpověď. Zajímavé ale je, co dalšího generaci Z trápí. A tady už se od mileniálů trochu odlišují. Jen doplním, že budu porovnávat data obou těchto generací, protože je ve studii máme.
Zatímco u mileniálů je po financích druhou největší obavou politická nestabilita, následuje vývoj v jejich zemi, klimatická změna a pak kriminalita a osobní bezpečnost. To je jejich top pět. Jako mileniál se s tím upřímně velmi ztotožňuji. U generace Z je to jiné. Po finančních nákladech následuje duševní zdraví a sexuální obtěžování. Až potom přichází na řadu klimatická změna nebo politická nestabilita.
Duševní zdraví - čím si tento trend vysvětlujete? Sehrála v tom hlavní roli pandemie a s ní spojené odloučení? Nebo v tom hraje roli něco dalšího?
Myslím, že covid na ně měl opravdu výrazný dopad. Možná větší než na nás, kteří jsme už měli nějaké zavedené sociální vazby. Mnoho mladých lidí tehdy chodilo do školy, byli uprostřed důležitého období sociálního vývoje, a najednou byli zavření doma, často jen se svými rodiči. To pro ně mohlo být velmi náročné.
A pak je tu samozřejmě i vliv dnešního světa, o kterém jsme se bavili ještě před natáčením. Vliv sociálních sítí, permanentní přísun informací, srovnávání se s ostatními… To všechno může negativně ovlivňovat psychickou pohodu.
Mluvili jsme o negativních vlivech na duševní zdraví, ale vy jste zároveň zmínila i pozitivní momenty – situace, kdy se generace Z cítí spokojeně a šťastně. Jedním z těch faktorů byly finance, což může znít na první pohled trochu pragmaticky, ale dává to smysl. V jakých dalších oblastech nachází tahle generace v práci naplnění?
Říkáme, že spokojenost v práci tvoří takový trojlístek. Prvním bodem jsou peníze. Druhým je smysl, tedy to, že moje práce pro mě má význam, že vidím, co přináším. A třetím bodem je pohoda, well-being.
U generace Z se často bavíme o life work balance, ne work–life balance, jak jsme byli zvyklí dřív. Oni chtějí v první řadě žít, mít prostor pro osobní život, a až pak přizpůsobují práci. U předchozích generací to bylo přesně naopak. Pracovní identita byla základ a až potom se ladil život kolem. Tady to funguje jinak. Peníze jsou důležité. Finanční náklady jsou největší obavou a stejně tak důležitou motivací. Ale zároveň je tu silná potřeba smysluplnosti a osobní pohody.
Generace jsou určitým zjednodušujícím konceptem, který nám pomáhá porozumět světu kolem nás. Ale vždycky zdůrazňuju, že jsme každý jiný, individuální. Na druhou stranu máme řadu věcí společných. A když se podíváme na to, co vlastně lidé chtějí v práci, tak se to tolik neliší: férové ohodnocení, uznání a respekt za to, co dělají, a možnost skloubit práci s osobním životem tak, aby se v tom cítili dobře.
Jak podle vašeho průzkumu generace Z vnímá sladění vlastních hodnot s firemní kulturou a jak to ovlivňuje jejich pracovní výkon?
Pro generaci Z je velmi důležité, aby jejich osobní hodnoty souzněly s hodnotami firmy. Stejně tak pro ně hraje klíčovou roli smysluplnost práce. Potřebují vidět, že to, co dělají, má význam. Z našich dat vyplývá, že přibližně 50 % zástupců generace Z by v případě, že by smysl ve své práci neviděli, uvažovalo o odchodu nebo by firmu rovnou opustili.
Pro srovnání – u mileniálů je to méně než 40 %, takže je jasné, že pro generaci Z je otázka smyslu práce ještě zásadnější. Nestačí jim jen vědět, co dělají, potřebují chápat, proč to dělají.
Nedávno jsme o tom diskutovali na jednom workshopu s top manažery. Řešili jsme, jak generaci Z ten smysl zprostředkovat: je důležité ukazovat, proč firma existuje, jaký má tým a co konkrétně přináší jednotliví lidé – nejen v rámci své pracovní pozice, ale i jako osobnosti se specifickými dovednostmi, zkušenostmi a potenciálem.
Generace Z totiž nechce být vnímána jen jako „pracovní síla“. Chtějí, aby se k nim přistupovalo jako k individualitám, každý z nich má jiné motivace, někoho pohání peníze, jiného volný čas nebo možnost kariérního růstu. Každý má také jiné silné stránky, jiné zkušenosti a jedinečný přínos. A právě to chtějí, aby firmy viděly a oceňovaly.
Zmiňovala jste ochotu opustit zaměstnavatele. Ve vaší studii jsou výsledky pro Českou republiku trochu jiné než v té globální, je to tak?
Je to 50 % versus 44 %. Myslím, že u nás je situace na pracovním trhu specifická. Prakticky každý, kdo chce pracovat, si práci najde. Lidé si mohou vybírat, měnit firmy, měnit pozice a ne všude ve světě to takhle funguje. Takže tohle může být jeden z faktorů, proč jsou u nás zaměstnanci otevřenější změně.
Navíc se tady dlouhodobě přetahujeme o každého jednoho člověka. A v takové situaci zaměstnanci – nejen mladí – tahají za ten silnější konec provazu. Mohou si vybírat a to jim samozřejmě dává větší prostor rozhodovat se podle svých hodnot.
Tato konference se kromě firemních hodnot věnuje i tématu leadershipu. Co generace Z očekává od svých lídrů a manažerů?
Mezi tím, co si manažeři myslí, že mladí lidé chtějí, a tím, co skutečně očekávají, je často velký rozdíl. Generace Z klade důraz na empatii a individuální přístup – chtějí být vnímáni jako individualitu, ne jen jako pracovní pozice. Výzkumy ukazují, že vstupujeme do éry hyperpersonalizace, kde je klíčové rozumět každému zaměstnanci zvlášť a reagovat na jeho specifické potřeby. Přesto manažeři řadí empatii až na páté místo mezi důležitými vlastnostmi.
Mladí zaměstnanci zároveň očekávají, že se manažer alespoň částečně zajímá o jejich duševní pohodu. Nejde o to, aby suploval roli psychologa, ale měl by umět rozeznat, když někdo dlouhodobě nese nepřiměřenou zátěž, a nebát se o těchto věcech mluvit. Důležité je, aby zaměstnanec věděl, že může za svým nadřízeným přijít a že dostane podporu. Ať už formou porozumění, nebo odkazu na odbornou pomoc.
I z osobní zkušenosti vím, jak zásadní to je. V těžkém životním období, které prožívám kvůli vážné nemoci mého tatínka, bych si nedokázala představit, že bych nemohla být se svou šéfovou otevřená. Manažeři by měli mít alespoň základní míru empatie, umět rozpoznat silné stránky svých lidí, rozdělovat práci férově a vytvořit prostředí, kde se zaměstnanci nebojí říct, že něco nezvládají.
Jaká je ochota generace Z vykonávat manažerské pozice?
Myslím, že v našem průzkumu tahle otázka zazněla. Pokud si správně vzpomínám, to procento ochoty nebylo příliš vysoké. Byly to spíše jednotky procent. Nerada bych teď říkala přesné číslo, ale rozhodně to nebylo nic vysokého.
Zmiňovala jste, že empatie je pro generaci Z klíčovou vlastností lídra. Na jaké hodnoty se naopak zaměřují lídři, tedy starší generace?
Vidíme tam určitý rozpor. Starší generace, včetně lídrů, vnímají práci jako něco, co je definuje, co je součástí jejich identity. Myslím, že v našem výzkumu jsme zaznamenali, že takto to má zhruba 86 % manažerů. U generace Z je to ale pouze kolem 60–61 %.
Je to jedna z příčin neporozumění mezi generacemi. Zatímco pro starší je práce často na prvním nebo druhém místě v žebříčku hodnot, mladí to tak úplně nemají. Možná i proto, že v práci často nevidí takový smysl. Smysl si pak doplňují jinde, věnují se svým projektům, neziskovkám nebo aktivitám mimo práci. Práce je pro ně spíše prostředkem k zajištění životních nákladů. A právě proto potřebují větší prostor pro work-life nebo spíše life-work balance, aby mohli naplňovat smysl v jiných oblastech, když jim ho nenabízí jejich zaměstnání.
Co generace Z očekává jako odměnu za tvrdou nebo nadstandardní práci, třeba za přesčasy? Liší se to od očekávání jiných generací?
Peníze jsou určitě důležité a generace Z je chce. Ale kromě finanční odměny si velmi přejí i volno navíc. Například den volna, pokud udělají něco rychleji nebo více. Co je zajímavé – tato forma odměny se u manažerů objevila až na dvanácté pozici. Manažeři spíše uvažují o jiných benefitech – třeba o vyšším platu, zážitku a podobně. To, že by někdo chtěl třeba v pátek nepracovat, je často ani nenapadne.
Proč je důležité, aby firmy a lídři pochopili, jak generace Z přemýšlí?
Je to klíčové, pokud chceme, aby generace Z dokázala opravdu zabrat a dodat kvalitní práci včas. Potřebuje ale znát smysl toho, co dělá. To znamená jasně komunikovat, co po nich chceme, a zasadit úkol do širšího kontextu, proč je to důležité, jak to zapadá do většího celku.
Zároveň je důležitá autonomie a respekt. Nepoužívat mikromanagement, ale dát jim prostor přinášet vlastní nápady. Chtějí být respektováni. Chtějí taky zpětnou vazbu a chtějí ji hned, aby se mohli zlepšovat. Jsou zvyklí na instantní svět. A pokud jim zpětnou vazbu dáme až za čtvrt nebo půl roku, nebo dokonce po dvou letech, je to pro ně příliš pozdě.
Ideální je proto kultura psychologického bezpečí, kde se nebojí dělat chyby. Říká se: fail fast, succeed faster, learn faster (selži rychle, uspěj rychleji, uč se ještě rychleji). Pokud ale mají šéfku, která jim řekne: „To je pěkná blbost,“ tak takové prostředí rozhodně není bezpečné. V takovém prostředí se pak lidé spíš bojí dělat cokoliv.
Co přináší váš průzkum HR manažerům a vedení firem?
Přináší celou řadu dat, ale zároveň i kontext. Ukazujeme tam konkrétní výzvy a hlavně také to, jak je lze řešit. Jsou tam i praktické tipy, zejména pro manažery, protože jejich role je klíčová pro to, jak se zaměstnanci cítí v práci. Myslím si, že report není jen pro HR, ale pro každého, kdo má pocit, že generaci Z nerozumí. Najde tam návody, jak si vzájemnou spolupráci usnadnit.