Hana Kohoutová, TREXIMA

Mzdový a motivační systém by měl vycházet z dlouhodobých cílů a strategie firmy

Rozhovor s Hanou Kohoutovou, ředitelkou sekce Podnikové poradenství společnosti TREXIMA

Společnost TREXIMA zrealizovala začátkem letošního roku 13. ročník šetření HR Monitor, které porovnává stav mzdových a motivačních systémů mezi firmami na českém trhu. Šetření se zúčastnilo 228 respondentů z různých firem a zaměření. Výsledky jsou navíc porovnány s obdobným šetřením, které proběhlo v roce 2013.

Společně s Hanou Kohoutovou jsme si povídali o nastavování mzdových systémů a také o aktuálních trendech, které je v současnosti doprovázejí.

Jak se aktuálně v meziročním srovnání vyvíjejí mzdy zaměstnanců v České republice?

Není žádným překvapením, že mzdy poslední dva roky výrazně rostly oproti předcházejícím obdobím, a to v nominální hodnotě o cca 8 % ročně. Určitě v tom sehrálo velkou roli i zvyšování minimální mzdy. Nicméně poslední signály naznačují, že firmy toto tempo přibržďují a jak vyplývá z našeho posledního HR Monitoru, až 68 % firem očekává mzdový nárůst do max. 6 %.

Ve kterých odvětvích zaznamenáváte největší změny z pohledu finančního ohodnocení v posledních letech?

Všeobecný růst mezd samozřejmě nejvíce pomohl dlouhodobě „podhodnoceným“ oborům, jako jsou zdravotní a sociální péče nebo pohostinství a cestovní ruch, a spíše pak manuálním činnostem.

Vyplynul pro vás z dat nedávného šetření HR Monitor nějaký opravdu nečekaný výsledek?

Příjemným zjištěním pro nás je, že si firmy uvědomují nutnost aktualizovat své mzdové a motivační systémy v souladu s trendy, horší už je fakt, který nevyplývá jen z výsledků HR Monitoru, ale i z našich zkušeností z praxe, že iniciátory těchto změn nejsou samotní manažeři. Ti stále nechápou mzdový systém jako nástroj pro řízení lidí a ovlivňování produktivity práce.

Na trhu se objevují informace, které uvádí, že firmy snižují podíl variabilních složek mzdy oproti fixní části. Je to pravda?

Ano, to je pravda. Zatímco dříve činila variabilní složka nejčastěji více než 20 %, dnes je to mezi 10–20 %. Což je i z našich zkušeností nejlepší poměr pro ovlivňování produktivity práce. Nepotvrdilo se však tvrzení některých médií, že od variabilních složek firmy upouštějí a dávají vše do základní mzdy. Náš průzkum z roku 2013 zjistil, že tzv. jednosložkový systém využívá 2,7 % firem a letošní průzkum dospěl k číslu 2,6 %.

Některé společnosti ve snaze nalákat nové pracovníky prý uchazečům dokonce nabízí garantovanou minimální interní mzdu. Jak na tento trend nahlížíte?

Přiznám se, že jsem o tom četla jen v souvislosti s jedním obchodním řetězcem, ale v praxi pracujeme spíše s výrobními firmami a tam jsme se s tím dosud nesetkali. Vnímám to spíše jako marketingový trik než jako užitečný nástroj. Nábor je příliš drahá záležitost, a proto doporučujeme firmám spíše se zaměřit na stabilizaci současných zaměstnanců a ti by asi nebyli nadšeni, pokud dělají složitou a specializovanou práci, že by byli odměňováni stejně jako ostatní kolegové na jiných pozicích. Rovnostářství už tady kdysi bylo a nemyslím, že vedlo k něčemu smysluplnému.

Kde v tuto chvíli vnímáte obecně úzká místa v oblasti nastavování mzdových systémů?

Do mezd nestačí pouze přidávat prostředky, má to krátkodobý efekt. S nastavením mezd je třeba užitečně pracovat. Problém vidím například v plošných valorizacích. Firmám doporučujeme identifikovat, např. prostřednictvím benchmarkingu, pozice, které jsou oproti konkurenci podhodnocené, anebo naopak nadhodnocené, a tomu přizpůsobit míru valorizace.

Dalším problémem bývá struktura mzdy. Stále se, i když se situace zlepšuje, setkáváme s tím, že odměny jsou vypláceny v plné výši a pouze v případě neplnění nebo nějakého problému, jsou kráceny – tudíž je používán přístup trestání. Přitom tytéž prostředky mohu navázat na konkrétní cíle, za jejichž splnění pak zaměstnanci dostanou ODMĚNU. Totéž v opačném gardu má zásadně jiný psychologický efekt. Bohužel většině manažerů přijde první způsob zásadně jednodušší a jsou překvapeni nespokojeností a nízkou angažovaností svých lidí.

Jaká je vaše zkušenost s interním nastavením spravedlivého odměňování ve firmách?

Určitě se to řada firem alespoň snaží. Nicméně současná situace na trhu práce, kdy jsou firmy nuceny přeplácet nové zaměstnance, aby je získaly, neznamená, že i mzdy stávajících zaměstnanců jsou srovnatelné, což je samozřejmě v rozporu se zákoníkem práce. Každopádně vynakládat úsilí pro nastavení interní spravedlnosti v odměňování je cesta správným směrem.

Co může firmám podle vás za stávajících podmínek pracovního trhu pomoci nastavit skutečně motivující mzdový systém?

Pokud firma uvažuje o změně mzdového a motivačního systému, měla by v první řadě vědět, co je cílem této změny, a tento cíl by měl vyplývat z dlouhodobější strategie firmy. Ad hoc řešení efekt nepřinese. Takové cíle mohou být různé – konkurenceschopná mzda, zvýšení spokojenosti zaměstnanců, snížení fluktuace nebo efektivní vynakládání mzdových prostředků, zvýšení produktivity práce. Vždy pak doporučujeme firmám jednoduchost, aby každý rozuměl tomu, na co má nárok. Dále výše zmíněnou spravedlnost, protože není pro zaměstnance větší „demotivátor“ než pocit nespravedlivého ohodnocení, který je dokonce důležitější než nízká mzda, a nakonec transparentnost, tedy všechna pravidla v odměňování zveřejnit, aby všichni zaměstnanci měli možnost poznat, jak se systém nastaven.  

 

Zajímají vás kompletní výsledky 13. ročníku studie HR Monitor?

Získejte podrobnou zprávu