Je také spoluautorkou metodik a nástrojů pro podporu firemních personálních procesů Motivace 8000, HR Monitor, Drive 8000, Mzdový benchmarking, AHP – nástroje pro analytické hodnocení prací a řady dalších. Má praktické zkušenosti s přípravou, zabezpečením, realizací a řízením rozsáhlých podnikových zakázek v oblasti HR procesů a HR managementu.
Společnost TREXIMA poskytuje podnikové poradenství v oblasti mezd. Jaké mzdové záležitosti řešíte s klienty v poslední době, kdy firmy obtížně shánějí zaměstnance?
Vzhledem k aktuální situaci na trhu práce je to logicky přiměřená, tedy konkurenceschopná výše mezd. Firmy si potřebují udržet a stabilizovat klíčové zaměstnance a také díky přetrvávající konjunktuře být atraktivním zaměstnavatelem i pro nové. Druhým, stejně významným důvodem je, že tradiční systémy odměňování a motivace, které firmy dlouhodobě využívaly, přestávají fungovat s tím, jak se mění potřeby lidí, především mladší generace.
Mohou podle vás firmy dobře fungovat jen s pevně stanovenými mzdami, bez pohyblivé složky?
To úzce souvisí s firemní kulturou a vyspělostí manažerů. Většině firem ale doporučujeme, aby pro řízení výkonu pohyblivé složky využívaly jako účinný nástroj k řízení výkonnosti zaměstnanců. Nicméně je nutné rozlišovat více kategorií zaměstnanců, než tomu bylo dosud, tedy THP a D (technickohospodářští pracovníci a dělníci). Jednoduše je třeba více motivaci individualizovat. Klade to jistě větší nároky na manažery, ale přináší to výsledky.
Existuje přesná hranice, kdy mzda sama o sobě nemá motivační účinek?
Podle mého názoru neexistuje a vrátím se opět k nutnosti individualizace. Každý z nás se totiž nachází v jiné životní etapě. Jiné motivátory na nás fungují, když splácíme hypotéku, máme malé děti, jiné je to u lidí, kteří žijí „single“. Mladší generace dnes často bydlí u rodičů, zakládá rodiny později a chce volný čas pro realizaci svých koníčků. Jiné potřeby máme, když už jsme zaopatření a děti jsou z domu…
Odměňování je jen jednou ze složek motivace, proto také nabízíte firmám komplexní službu s názvem Motivace 8000. Komu je tato služba určena?
Je určena všem firmám, které si uvědomují, že jejich úspěšnost začíná a končí s jejich zaměstnanci, a že je tudíž nutné, aby byli spokojení a motivovaní. A také firmám, které si uvědomují, že na onen pomyslný vrchol se dostanou jen pokud jasně stanoví cíl, strategii či taktiku, jak ho dosáhnout, a budou k tomu mít stejně smýšlející spoluhráče, tedy zaměstnance.
Nezastírám, že je to těžké a je za tím spousta práce. Bohužel velmi často se setkáváme s tím, že firemní strategie neexistuje nebo není sdílena, a přesto je očekáván velký zápal od zaměstnanců, kteří vlastně nevědí, kam firma směřuje. Alfou a omegou je přitom komunikace.
Kdo všechno se podílí na práci s nástrojem Motivace 8000 ve firmě?
Týká se především manažerů, a to na všech stupních řízení. Zvláště u středně velkých firem bývá často tahounem samotný majitel nebo výkonný ředitel. U větších firem koordinuje nastavení pravidel v duchu MOTIVACE 8000 většinou personální úsek. Pro úspěšnou implementaci jakýchkoliv změn týkajících se odměňování je však nezbytné zapojení všech manažerů, tedy vedoucích pracovníků ze všech úrovní řízení.
První modul služby se jmenuje vize. Co je jeho výstupem?
Ať už se třeba i v osobním životě pouštíme do čehokoli, měli bychom mít představu, čeho chceme dosáhnout. Bez toho pak jen těžko můžeme hodnotit, jestli se nám to povedlo. Firemní vize by tedy neměla existovat jen v hlavě majitele či ředitele, měla by být dílem top managementu, který ji přenese na své lidi. Měly by být stanoveny milníky pro posouzení, jak se ji daří naplňovat, a nastaveny metriky pro vyhodnocení, zda přináší očekávané výsledky. S tím někdy firmy potřebují pomoci.
Jak probíhá audit motivace a co se z něho firma dozví?
Abychom mohli firmě navrhnout ideální řešení, musíme ji nejprve poznat, nasát firemní kulturu. Nenabízíme „krabicové řešení“, ale vždy vycházíme z toho, co ve firmě ideálně funguje, a to doplníme nástroji, které mohou pomoci zvýšit motivaci, budou-li správně použity.
V rámci auditu posoudíme veškerou interní dokumentaci související s odměňováním, realizujeme řadu pohovorů s klíčovými lidmi, analyzujeme mzdová data z předchozích období a také je porovnáme s konkurencí. Následně managementu prezentujeme výsledky auditu spolu s návrhem koncepce nového systému odměňování a motivace.
Po auditu následuje vzdělávání a rozvoj manažerů, v jaké formě?
Jsme svědky toho, že manažeři jsou pod stále větším tlakem – každodenní operativa, obrovské množství reportingů, se kterými často nikdo dále nepracuje, nutnost neustále se učit novým IT technologiím, množství porad… A na to podstatné, tedy na vedení vlastního týmu, pak často nezbývá čas. Řadě manažerů to i vyhovuje, že se práci s lidmi mohou vyhnout, ale ti pak na své místo nepatří. Naším záměrem je během workshopu připomenout manažerům jejich klíčovou roli, tedy vedení týmu, a poradit jim, jak nejlépe na to.
Dalším krokem je sestavení kompetenčního modelu „na míru“ dané firmy. Je takový model pro firmu nezbytný?
Navzdory nekonečným diskusím o užitečnosti firemních kompetenčních modelů jsme přesvědčeni, že jsou nezbytné. Neumím si představit, jak bych na své podřízené přenesla spoluúčast na firemní strategii, jak bych od nich vyžadovala výsledky, aniž bych definovala, co od nich očekávám. Kompetenční model zkrátka považujeme za základní nástroj řízení lidských zdrojů.
Nakonec přichází vytvoření efektivního mzdového a motivační systému, o kterém uvádíte, že je založen na vnitřní a vnější spravedlnosti. Co přesně to znamená?
Vnitřní spravedlnost je dokonce vyžadována zákoníkem práce, a to ve smyslu za stejnou práci stejná odměna. Pocit nespravedlnosti je navíc hlavním „demotivátorem“, proto jsme vyvinuli speciální metodiku Analytické hodnocení prací, která je základním vstupem pro nastavení vnitřní spravedlnosti. Vnější spravedlnost identifikujeme pomocí mzdového benchmarkingu na úrovni regionů a České republiky, aby měl klient představu, zda jsou jejich mzdy konkurenceschopné. Zásadní je vynakládat mzdové prostředky efektivně.
Jaké společnosti již Motivaci 8000 vyzkoušely a s jakými výsledky?
Konkrétní firmy samozřejmě nemohu jmenovat, ale naše metodika už je nasazena v desítkách firem naprosto rozdílné velikosti od 50 do 5000 zaměstnanců.
Funguje to! Přesvědčuje mě fakt, že nás kontaktují firmy, které chtějí pomoci právě na základě doporučení zákazníků, kterým jsme nový systém odměňování a motivace pomáhali nastavit.
Když to tedy na závěr stručně shrneme, proč by prioritou firem v tuto chvíli měla být právě motivace, nikoli jen odměňování?
Odměňování vnímám jako podmnožinu motivace. Pokud není dobrá firemní kultura, vztahy, prostředí, komunikace, zpětná vazba nebo možnost seberealizace, peníze lidi ve firmě neudrží.