Jak byste popsal aktuální fázi, kterou ATOS prochází? Co pro vás osobně znamená tato reorganizace?
Před dvěma lety se skupina Atos rozhodla rozdělit své aktivity do dvou samostatných částí. Tradiční IT služby vč. Cloudu zůstaly pod značkou Atos, zatímco nové digitální technologie, SAP a kyberbezpečnost zastřešila nově vzniklá značka Eviden. V letošním roce ale dochází k jejich opětovnému propojení. Vnímám to jako krok správným směrem. Stáváme se jednou z mála velkých nadnárodních firem, která nabízí end-to-end portfolio služeb pod jednou střechou. A právě to považuji za zásadní výhodu – zvlášť v době, kdy mnozí konkurenti naopak své aktivity štěpí.
Kolik vás je dnes v Česku?
Tady v Čechách nás je přes tři sta. Máme lokality ve Vysokém Mýtě, v Brně a v Ostravě. Děláme pro velké zákazníky, buď ze státní správy, nebo z privátního sektoru. Například dodáváme systémy pro občanky a pasy – skenery, foťáky, infrastrukturu. Podporujeme mainframe pro Českou správu sociálního zabezpečení, kde běží kalkulace důchodů a dávek. Děláme softwary pro MPSV, ale třeba i infrastrukturu pro Siemens, Zentivu, ČSOB nebo McDonald’s. Umíme vývoj, cloud, SAP, bezpečnost, sítě, migrace. Teď do toho samozřejmě vstupuje AI.
Vy osobně jste v Atosu jak dlouho?
V Atosu působím šestým rokem. Začínal jsem v České republice, kde jsem vedl jednu divizi, později jsem měl na starosti Operations v rámci širšího regionu South Eastern Europe: Česko, Slovensko, Maďarsko, Rumunsko, Bulharsko, Izrael, Chorvatsko, Srbsko. Během těch let jsme si prošli několika změnami, ale v Česku se nám podařilo udržet stabilitu a tým posouvat dál. Dnes mám pocit, že jsme našli správný směr.
Kdy přesně se začalo s opětovným propojováním týmů?
Na úrovni České republiky probíhá výrazná integrace od dubna tohoto roku.
Mělo to rozdělení vliv na vztahy?
Určitě ano. I když jsme byli stále součástí jedné skupiny, oddělení právních entit a struktur přirozeně vytvořilo určitou vzdálenost mezi lidmi. Teď, když se spojujeme zpět, je důležité, aby všichni vnímali tento krok jako novou šanci – příležitost budovat silnější, propojenější tým. Služby, které nabízíme, jsou postavené na důvěře. A ta nevzniká jen díky značce, ale především díky lidem, kteří za ní stojí.
A právě tady jste se rozhodli zapojit do Reason for Being. Proč právě tenhle přístup?
V momentě, kdy jsme spojovali dva týmy s různými zkušenostmi, bylo jasné, že samotná organizační změna nestačí. Chtěli jsme vytvořit něco hlubšího: porozumění, důvěru a jednotu. Program Reason for Being mi dával smysl, protože není o tom, co děláme, ale proč to děláme. A když tomu tým rozumí, spolupráce, strategie i komunikace se skládají mnohem přirozeněji.
Jak jste se o Reason for Being vůbec dozvěděl?
Zúčastnil jsem se jarního CEO fóra společnosti Arthur Hunt, kde Laurent Laval program představoval. Tam jsem o programu slyšel poprvé. Nešlo o nábor, ale právě o inspiraci. A pak jsme si řekli, že by to pro nás mohlo být přínosné.
Co pro vás znamená spojování po lidské stránce? Co byla největší obava?
Hlavně jak to přijmou lidé. To rozdělení bylo pracné. A spojování zpět mohlo působit, že budeme těžce hledat společné cíle. Obavy byly i u zákazníků. Chtěli jsme jim vysvětlit, že je spojování ve prospěch věci, že to dává smysl. A že výsledkem bude lepší služba. Naštěstí máme silný tým a lidé to pochopili. Odejít muselo jen minimum lidí, a většinou to byly role, které přestaly existovat.
Začali jste programem s top managementem. Co jste díky tomu získali?
Dvě věci. Jednak vytvoření společného „reason“, společného směru. Ale taky osobní pochopení: kdo jsme, co chceme, jak se navzájem vidíme. Kolegové byli překvapivě otevření. Bylo to skutečně emotivní. U některých jsem to opravdu nečekal. Ten program nás donutil zastavit se a přemýšlet. V dnešní době všichni běžíme, ale tady jsme si sedli a slyšeli o sobě věci, které bychom si normálně neříkali.
Nepřišel někdo s tím, že to je „moc osobní“?
Tým nevěděl, co čekat. Ale nikdo se nebránil. Všichni do toho šli naplno a otevřeně. To mě nejvíc potěšilo. A myslím, že to nikdo nevnímal jako korporátní formalitu. Spíš naopak, lidé v tom cítili hodnotu.
Vnímáte už teď změny v týmu?
Ano, ale těžko říct, co přesně vzniklo jen díky tomuto programu. Snažil jsem se od začátku vést tým jako jeden celek, který myslí, navrhuje, řeší, nečeká. Tenhle program tomu dal další impuls. Lidé se začali víc bavit, víc chápat, že jsme fakt na jedné lodi.
Jaký je další krok?
Cílem je vytvořit strategii pro Česko. High-level „reason“ už máme, teď to chceme rozpracovat. Konkrétní kroky, úkoly. V září na tom začneme pracovat naplno. A pak, až bude jasná strategie, ji rozdělit na jednotlivá oddělení. Aby každý věděl, jak k tomu přispívá.
Plánujete pokračovat se středním managementem?
Ano, ale až po strategii. Nechci to tlačit shora. Chci, aby si jednotliví lídři sami řekli, že chtějí pokračovat. Když si to vezmou za své, bude to silnější. A zároveň tím tým ještě víc utuží.
Co byste poradil jiným lídrům, kteří zvažují podobnou změnu?
Ať to vymyslí se svým týmem. Ne sami. Nejen shora. Když myšlenka vzniká společně, lidé to více přijmou. Jsou motivovanější. A vznikne silnější tým.
A kdybyste měl vyjádřit hlavní přínos programu v jedné větě?
Jednoznačně posílení týmu a týmovosti. Lidé se poznají, začnou se bavit, dostanou zpětnou vazbu, začnou komunikovat jinak. A hlavně, přestanou jen hasit. Zastaví se, přemýšlí, tvoří. A o to má jít v managementu především.