Jak vypadalo HR v DPD, když jste nastoupila?
Byla to ryze administrativní funkce. Typická situace: někdo rozrazil dveře, oznámil „potřebujeme obchodníka“ bez dalších informací a odešel. Já jsem začala klást otázky, jakého, proč, do jakého týmu, jakou hodnotu má přinést. Tak vznikl první impuls k proměně z backoffice role na skutečného partnera byznysu.
Co se za těch dvanáct let změnilo?
Dnes je HR součástí strategických rozhodnutí. Nečekáme na zadání, ale vstupujeme do debat, přinášíme data, návrhy a názory. HR má hlas i zodpovědnost. Sama jsem ekonom, mám ráda čísla a logiku, a právě díky tomu dokážeme s vedením mluvit stejným jazykem. Každé rozhodnutí umíme vyčíslit – kolik stojí, co přinese, jaký má dopad. To je podle mě klíčové, protože bez čísel je každá HR iniciativa jen vágní přání. Dnes už nejsme vykonavatelem, ale spolutvůrcem rozhodnutí.
Vaše HR oddělení prošlo velkou digitalizací. Jak konkrétně to dnes vypadá?
Prakticky jsme vymýtili papír. Máme jeden centrální HR systém, ze kterého vychází všechna data. Žádné lokální tabulky, žádné duplicity. Onboarding je kompletně digitální. Nový kolega dostane QR odkaz nebo link, všechno vyplní online, podepíše elektronicky a během pár minut je připraven nastoupit. Nikam nemusí chodit, nic netiskne.
Udržitelnost u nás není jen o autech a skladech, ale i o administrativě. Méně papíru, méně chyb, neplýtváme časem. HR má být efektivní, ne produkovat šanony. Naše mateřská skupina má silné sustainability cíle a my v HR chceme ukazovat, že „green“ se dá dělat chytře, každodenně a v úplně běžných procesech.
DPD má v Česku přibližně 650 zaměstnanců, ale všichni kurýři jsou zaměstnanci externích partnerů. Jak v takovém modelu držíte kvalitu značky?
Kurýr je pro zákazníka tváří DPD, i když není naším zaměstnancem. Proto spolupracujeme s provozem, děláme vstupní školení, akce pro kurýry a na každém depu máme svého parťáka, který je naší prodlouženou rukou. Díky tomu udržujeme standardy i firemní kulturu napříč republikou.
V posledním roce jste prošli velkou změnou, propojením pěti zemí do jednoho celku. Jak to celé vzniklo?
DPD fungovalo roky jako volné sdružení pěti menších zemí, které měly vlastní vedení, rozpočty a cíle. Jenže trh se změnil, tlak na efektivitu i marži je obrovský a každá země si vyvíjela vlastní řešení. Bylo jasné, že to není udržitelné. Rozhodli jsme se proto přejít na společný model, sjednotit řízení pod regionální vedení v Praze a sdílet klíčové funkce jako HR, finance, compliance nebo IT.
To znamená přechod na maticové řízení. Jak se s tím týmy sžívají?
Není to jednoduché, protože většina lidí pracovala dřív v klasické hierarchii. Vyžaduje to jiný styl komunikace, důvěru a jasné vymezení odpovědnosti. V tom nám pomohl Arthur Hunt. Pomohli nám promyslet role, definovat očekávání a ukázali nám, že změna se musí nejdřív pochopit, než se může žít.
V té době jste se rozhodli pro program Reason for Being od Arthur Huntu. Proč?
Když dáváte lidem nové role s vyšší odpovědností, potřebují pochopit, kým jsou jako lídři a jaký smysl má jejich práce. Reason for Being přinesl do celé transformace lidský rozměr. Každý z členů vedení si během individuálních rozhovorů s konzultanty formuloval svůj osobní claim – za čím si stojí, co přináší ostatním, v čem je silný. Bylo fascinující sledovat, jak si i technicky orientovaní manažeři uvědomují, že jejich role není jen o číslech, ale o tom, jak dokážou inspirovat lidi.
Pamatujete si, co ve vás osobně zarezonovalo nejvíc?
Asi moment, kdy jsem poslouchala jednotlivé Reason for Being kolegů. Najednou se ukázalo, že i lidé, kteří jsou zvyklí řídit přes KPI a výkonnost, mluvili o spolupráci, motivaci, mentoringu. Uvědomila jsem si, že v jádru máme všichni touhu ovlivňovat věci pozitivně.
A vlastně mi to připomnělo i jedno naše staré firemní motto Doručujeme radost. I když už ho dnes oficiálně nepoužíváme, vystihuje to podstatu naší práce. Logistika má přímý dopad na život lidí. Někdo čeká dárek k narozeninám, jiný důležitý dokument. Když dorazí včas a v pořádku, je to radost. Takové jednoduché „proč“ pomáhá lidem chápat, že jejich práce má smysl, a přesně o to v Reason for Being jde.
Jaký přínos měl program pro vás osobně jako HR lídra?
Umožnil mi vidět lidi jinak. Nejen podle výkonu nebo pozice, ale podle jejich potenciálu. U každého bylo jasné, kdo je přirozený lídr, kdo potřebuje podporu a kdo má chuť růst. Díky tomu jsme mohli plánovat rozvoj cíleněji a efektivněji. A také jsem si znovu uvědomila vlastní Reason for Being. Mým smyslem je růst – lidí i organizací. Baví mě, když vidím, že člověk pochopil, kam směřuje, a začne růst sám od sebe. Věřím, že HR tu není proto, aby lidem říkalo, co mají dělat, ale aby vytvářelo prostředí, kde mohou uspět.
A co pro tým jako celek?
Pomohl nám sladit se v tom, že všichni máme jeden cíl, i když jsme každý z jiné země. Po roce vidíme, že kulturní rozdíly jsou větší, než jsme čekali. Například Maďaři potřebují přesně popsané role a procesy, zatímco Češi jsou flexibilnější. Ale právě v tom je síla matice. Učíme se hledat rovnováhu mezi strukturou a svobodou.
Jak s týmem pracujete na tom, aby se lidé v této nové struktuře cítili jistě?
Klíčová je komunikace. Vysvětlovat, opakovat, dávat prostor pro dotazy. My jsme v transformaci už rok, takže někdy máme pocit, že všechno bylo řečeno. Ale lidé přicházejí, odcházejí, věci se mění. Je potřeba se k tématům vracet a mít v týmu lidi, kteří dokážou zachytit obavy a přenést je dál, dřív než se z nejistoty stane frustrace.
Plánujete v programu Reason for Being pokračovat?
Ano, určitě. Zatím to ještě nemáme finálně uzavřené, ale dává nám smysl posunout Reason for Being i na úroveň středního managementu. Cílem je, aby Reason for Being nebyl jednorázový workshop, ale způsob, jak přemýšlíme o vedení lidí. Aby se stal součástí firemní kultury, nejen HR projektu.
Kdybyste měla shrnout hlavní přínos celého procesu jednou větou, co byste řekla?
Že transformace není o procesech, ale o lidech. Když pochopí, proč tu jsou a co mají společně dokázat, všechno ostatní se začne skládat samo.
A osobně? Co vám tato zkušenost přinesla?
Reason for Being mě naučil zastavit se a opravdu poslouchat, co lidé říkají. Bylo inspirující vidět, jak se kolegové dokážou otevřít, mluvit o svých hodnotách a najít v nich sílu. Byl to lidský, autentický proces, který nám všem připomněl, proč tu vlastně jsme.