Zvyšuje se spokojenost zaměstnanců nebo snižuje?
Na spokojenost a postoje svých pracovníků se firmy často ptají velmi specificky, a tak data nelze vždy porovnávat napříč trhem či časem. I přesto máme k dispozici vybraná data ze zaměstnaneckých průzkumů, která jsou postavena na standardních otázkách, které srovnání a mapování trendů umožňují na více než 45 tisíci respondentech.
Graf: Celková míra spokojenosti zaměstnanců v letech 2019–2023, zdroj: TCC online
Na datech za posledních 5 let vidíme, že se celková míra spokojenosti zaměstnanců postupně zvyšuje. A to i v „covidových“ rocích, kdy byli zaměstnanci spokojenější (ovšem nikoliv loajálnější, jak si ukážeme později). Mezi roky 2021 a 2022 spokojenost zůstává na stejné hladině, v roce 2023 opět roste. Výsledky za rok 2023 nicméně bereme zatím s rezervou.
Stabilně jsou lidé spokojeni s pracovními podmínkami a svým přímým nadřízeným. Tradičně panuje nejnižší míra spokojenosti v oblasti odměny.
Během roku 2021 se výrazně zvýšila spokojenost pracovníků s top managementem, což může odrážet fakt, že v náročném období pandemie byli leadeři více exponovaní a dělali řadu viditelných opatření.
Graf: Spokojenost zaměstnanců dle oblastí a let (2019–2023), zdroj: TCC online
Data za rok 2023 se jeví poměrně optimisticky, bereme je ale zatím s rezervou, neboť hlavní vlna průzkumů se tradičně realizuje na podzim a teprve poté lze data za kalendářní rok považovat za srovnatelná. Navíc jsou zatím data reprezentována zejména technologickými společnostmi, které vykazují tradičně vyšší míru spokojenosti zaměstnanců.
Zatím ale vidíme, že v roce 2023 nadále posiluje spokojenost s přímým nadřízeným (o 5 p. b. ze 77 % na 82 %) a atmosférou (ze 70 na 76 %). Dále roste spokojenosti s přístupem k zaměstnancům (o 7 p. b. z 56 % na 63 %) a spokojenost s odměnou (o 6 p. b. ze 43 % na 49 %). To může odrážet skutečnost, že řada společností aktivně čelí obtížné situaci na trhu práce a současně vysoké inflaci a snaží se alespoň částečně kompenzovat stále klesající reálnou mzdu.
Management, a proč spolu musí umět manažeři mluvit také mezi sebou?
V průzkumech z posledních let se objevuje zajímavý fenomén „rozevírání nůžek mezi liniovým a top managementem”. Ve výsledcích zaměstnaneckých průzkumů některých firem roste spokojenost lidí s přímým nadřízeným, ale na druhé straně klesá spokojenost s top managementem.
Zejména v období náročných změn či nepopulárních opatření to je poměrně typický jev, který může odrážet fakt, že top management na jedné straně nedostatečně komunikuje či vysvětluje strategická opatření a linioví manažeři na straně druhé volí komunikační strategii „ti nahoře to rozhodli” a nedostatečnou komunikaci tak dokonají. Častými aktivitami po průzkumech tak bývají společná setkávání managementu a hledání cest pro intenzivnější spolupráci všech „pater” managementu. Potvrzuje se, že manažeři musí umět mluvit také mezi sebou.
Spokojenost není totéž co angažovanost nebo loajalita
V zaměstnaneckých průzkumech realizovaných TCC online nesledujeme jen spokojenost lidí, ale také jejich angažovanost (vnitřní motivaci) a identifikaci s firmou (loajalitu). Data opakovaně potvrzují, že vyšší spokojenost vůbec nemusí zároveň znamenat i vyšší loajalitu nebo angažovanost lidí.
Zatímco spokojenost zaměstnanců se postupně mírně zvyšuje, angažovanost nebo loajalita víceméně kolísá kolem podobných hodnot. Dlouhodobě se hodnoty pohybují mezi 71 a 74 %. Identifikace lidí s firmou dočasně oslabila v době po covidu. Optimistická data za rok 2023 bereme zatím s rezervou, protože jsou zastoupena prakticky výhradně technologickými společnostmi, kde je obvykle míra angažovanosti poměrně vysoká.
Graf: Identifikace a angažovanost napříč lety 2019–2023, zdroj: TCC online
Nejslabší loajalitu vykazují zaměstnanci do 30 let věku. Více identifikovaní jsou obecně tzv. „bílé límečky”, manažeři a také nováčci.
Čím lze angažovanost a loajalitu lidí posílit?
Na loajalitu lidí mají dlouhodobě nejsilnější vliv především následující faktory:
-
pocit péče ze strany firmy (fakt, že se o mne firma zajímá)
-
vnímání členů top managementu jako leaderů s jasnou vizí
-
pocit, že mě práce baví a naplňuje energií, pocit hrdosti na svou práci
-
transparentnost a důvěryhodnost členů top managementu (dělají to, co říkají)
-
dobré podmínky pro kvalitní výkon
-
možnost dlouhodobě růst a rozvíjet se, plánovat dlouhodobě kariéru
Všechny tyto faktory vykazují silnou korelaci (0,55 až 0,63) s tím, nakolik jsou lidé identifikovaní s firmou, tedy loajální.
Pro vysokou angažovanost, specificky pro motivaci přicházet s nápady a pocit, že mě práce baví, se jako klíčové faktory jeví:
-
možnost vyjádřit svůj názor
-
možnost plánovat ve firmě dlouhodobě kariéru a moci profesně růst
-
kvalitní podmínky k práci, pomůcky a vybavení
-
pocit péče ze strany firmy
-
mzda a její struktura
a také:
-
transparentnost leaderů
-
vnímání top managementu jako skutečných leaderů
Je evidentní, že některé faktory mají vliv jak na angažovanost, tak loajalitu lidí, a to bez ohledu na věk zaměstnanců. Ať už je to možnost dlouhodobého rozvoje a růstu, vnímání leaderů, pocit péče ze strany firmy, kvalitní podmínky pro práci nebo možnost vyjádřit svůj názor. Tím, že budou firmy na toto klást důraz, mohou jedině získat. Nutno dodat, že řada opatření z těchto oblastí nemusí představovat žádné extra náklady.
Podívejte se na rozhovor Michala Kankrlíka s Martou Fabiánovou
Jak se motivace proměňuje s věkem? Co ukazují data z psychodiagnostiky?
Pomocí psychodiagnostických metod jsme již otestovali statisíce respondentů. Pokud se zaměříme specificky na téma motivace, využijeme data z dotazníku Kariérový kompas. Ten mapuje celou řadu motivátorů – zodpovědnost a vliv, kariérní růst, finance, úspěšné výsledky, pochvalu, spolupráci s druhými, rozvoj či zajímavost práce. Data z Kariérového kompasu ukazují, že pro mladé lidi je naprosto klíčovým motivátorem vidina kariérního postupu (obsah práce a zodpovědnost ale již méně), stejně tak je pro ně důležitý osobní rozvoj. Pro lidi nad 45 let je extrémně důležitým motivátorem fungující spolupráce s druhými.
Specificky pro manažery se jeví jako výrazně motivující zodpovědnost a vliv a také úspěšné výsledky. Tolik naopak nelpí na pochvale. To koresponduje s výsledky průzkumů, kde typicky manažeři vykazují vysokou míru angažovanosti ve srovnání s „nemanažery“.
Díky Multifaktorovému osobnostnímu profilu, který komplexně mapuje osobnost člověka, a propojení dat z tohoto dotazníku na výsledky zaměstnaneckých průzkumů víme, že neexistuje žádný osobnostní profil, který by předurčoval člověka k tomu, aby byl více loajální nebo angažovaný. Nicméně ti, kteří se v dotazníku výrazně profilují jako průbojní a aktivní lidé, mají o něco větší tendenci přinášet více nápadů a podílet se na inovacích. Rozdíly však nejsou nijak zásadní.
Osobnostní nastavení tedy není v žádném případě důvod pro diskriminaci např. introvertů nebo jakýchkoliv jiných „profilů“, s jejich loajalitou nebo angažovaností nesouvisí. A na druhé straně stejně tak nelze použít osobnostní nastavení jako jakýsi „štít“ či univerzální omluvu pro to, proč nejsem angažovaný nebo loajální.
Vědomá motivace se může lišit od té nevědomé
Pomocí dat tedy mapujeme motivace lidí, faktory, které je mohou ovlivnit, přesvědčit zůstat a neodejít nebo podávat vyšší výkon. Rozdíl ale může být mezi tím, co lidé vědomě říkají a co prozrazují jejich volby, třebaže nevědomé.
Zeptáme-li se v průzkumech lidí na to, co je pro ně nejdůležitější, volí typicky vědomě témata jako jasnost zadání od přímého nadřízeného, rozložení pracovní doby, mzda či fungující spolupráce v týmu. Naopak jako nejméně důležité hodnotí otázky související s top managementem nebo rozvojem.
Přitom právě spokojenost v oblasti dlouhodobého růstu a kariérního rozvoje nebo spokojenost v oblasti vnímání leaderů jsou faktory, které dlouhodobě vykazují velmi silnou korelaci s loajalitou lidí. Na nevědomé úrovni tedy pro lidi klíčové a zásadní jsou, byť je tak nepojmenovávají.
Pozitivním trendem z posledních tří let je, že spokojenost lidí s rozvojem roste. Zdá se, že si firmy uvědomují, že investice do rozvoje lidí se jim vyplatí a vrátí např. i v podobě nižší fluktuace.