Manažeři chtějí skvělý tým, namočit se do výběru ale nechtějí. Proč?

Je mnoho manažerů, kteří mluví a sní o ideálním týmu plném samostatných lidí. Tým, kde by se neřešily problémy a malichernosti, ale smysluplné nápady a reálná řešení. Ale je jen velmi málo těch manažerů, kteří jsou doopravdy ochotni takové jedince hledat, najít, poznat, přijmout a následně i udržet.

Stále ještě velmi často slýchám věty jako: „Na to máme personální oddělení.“ nebo „Náš HR manažer je odborník, nechávám to čistě na něm.“. Je skvělé mít personalistu nebo přímo HR oddělení, odborníci mohou být často efektivní a úspěšní a ušetří mnoho času a energie všem ostatním, kteří jsou zase odborníci na něco jiného.

Pokud například obnovení vozového parku svěříte do rukou nákupčího, pravděpodobně se vám uleví a dobře to dopadne. Jen objasníte vaše očekávání, rozpočet a nemusíte se dál ničím trápit.

I brilantní a výkonný odborník na vytváření týmů zmůže jen málo, pokud se manažer vyhýbá zodpovědnosti a jediné, co k tomu má, jsou požadavky, připomínky a kritika.“

Když však podobně přistupujete k vytváření týmu a jednoduše to delegujete na odborníka, nemusí se vám to vyplatit. Teď nechci rozhodně říct, že máte dělat vše sami. Nebo snad, že personalista, nebo HR manažer je k ničemu. Ale i brilantní a výkonný odborník na vytváření týmů zmůže jen málo, pokud se manažer vyhýbá zodpovědnosti a jediné, co k tomu má, jsou požadavky, připomínky a kritika.

Omlouvám se, pokud jsem někoho tak trochu urazila, když jsem takhle naznačila, že snaha mít skvělý tým, ale nevytvářet ho aktivně, je vlastně nezodpovědná. Pokud zde chápeme zodpovědnost jako schopnost zapříčiňovat věci a vidět souvislosti, pak sníženou zodpovědnost v této situaci způsobují zpravidla dvě následující věci.

Předchozí nezdary jsou ničitelé úspěchu

První a velmi častou příčinou jsou předchozí nezdary a selhání v oblasti najímání, vytváření a udržení týmů. Manažer, který neustále selhává, nakonec ztratí naději a pak upadne až do jakési apatie. Není snadné ho nadchnout pro nějakého kandidáta nebo nového zaměstnance. Už moc nevěří, že lze najmout šikovné lidi do týmu. Může působit jako někdo, kdo druhým hází klacky pod nohy, když zastává názor, že je najímání problematické a beznadějné. Není zlý, jen z něj jednoduše mluví jeho vlastní nezdar.

Problém vlastně není v tom, že kdysi selhal - každý jsme si prošli tím, že se něco nepovedlo, ale vesměs jsme na to takto nezanevřeli a přišli tomu nakonec na kloub. Jde o to, že on si doposud není vědom toho, kde přesně udělal chybu nebo co chybělo, aby se úspěch dostavil. To je to, co člověka dostává. Dělá vše, jak nejlépe dovede, nepovede se to a není jasné proč.

Nepokoušejte se v něm zájem vyvolat novou strategií, domlouváním nebo apelováním na zodpovědnost. Bude to dál smetat ze stolu. To co je potřeba udělat jsou dva kroky.

1. KROK: Nechat ho mluvit o svých předchozích selháních. Ideálně také najít to, kdy se to povedlo. Pravděpodobně si sám časem všimne, že situace, ve kterých byl kdysi, nejsou totožné s těmi, které prožívá dnes.

2. KROK: Umožněte mu dostat se k informacím, které mu pomohou uvědomit si, v čem kdysi chyboval. Takové „aha“ bude pro něj osvobozující a navrátí mu víru v řešení a dobrý konec. Ideální je efektivní seminář nebo přednáška o najímání určená manažerům.

Technický přístup k lidem najímání nepodpoří

Druhou věcí je také častý až příliš technický přístup manažerů. Technickým přístupem mám na mysli velký talent rychle najít mínusy a chyby na stroji nebo věci, kterou má před sebou. Pokud je osoba opravdu na technické pozici a její výsledkem práce je například funkční stroj nebo bezchybný text, pak je tento přístup ten nejefektivnější a velmi hodnotný. To, že ignorují to, co funguje, a vypichují a „protřásají“ to, co nefunguje, a následně to opravují, je tedy funkční model. Avšak pokud takový manažer místo textů a věcí zvládá lidi, pohoří. Myslí to dobře, snaží se co nejefektivněji opravit svůj tým nebo jednotlivce. A tak ignoruje vše, co je s nimi nebo s ním v pořádku, a naopak neustále připomíná velké i malé nedostatky. Všimne si každé nedokonalosti.

To, co potřebuje tento manažer vědět, je, že efektivnější způsob, jak zvládat a zlepšovat lidi a týmy, je dát najevo, že vidí i ta pozitiva.“

Lidé však nejsou stroje, a pokud se takto pokoušíte přimět někoho k tomu, aby se zlepšil, zjistíte, že není právě nadšený a vděčný, ale spíše dotčený a podrážděný. Pak je to většinou boj a ne ochota, a to není právě funkční způsob, jak vytvořit a udržet skvělý tým. Opět se nejedná o manažery despoty. Chtějí, aby lidé byli lepší, jen se to snaží zvládat ne právě dobrým způsobem. Může se stát, že spolupráce s takovým manažerem je pro jeho podřízené náročná až nemožná, odcházejí z jeho týmu nebo je potíž k němu nějaké lidi najít. A on, protože o tom svém „technickém přístupu“ netuší, jen stojí a říká: „Ti lidé jsou hrozní, nikdo dnes nechce pracovat!“ Tento typ manažerů se často vyhýbá aktivní práci s lidmi, právě protože se cítí nepochopený a z jeho pohledu nelogické reakce lidí v jeho týmu ho od dalších pokusů jen odrazují.

Dejte najevo, že vidíte i pozitiva

To, co potřebuje tento manažer vědět, je, že efektivnější způsob, jak zvládat a zlepšovat lidi a týmy, je dát najevo, že vidí i ta pozitiva. Nepřehlížet, co je s nimi v pořádku a čas od času je pochválit za dobrou práci. Pak, když přijde nějaké doporučení na zlepšení nebo i přímá kritika, vezmou to lidé lépe, jako od přítele. Tento manažer by udělal nejlépe, kdyby se začal více zajímat o to, co je v budování a udržování týmů opravdu klíčové, aby třeba zbytečně nelpěl na drobnostech a nepřišel o zajímavé příležitosti.

Pokud tedy spolupracujete s jedním z těchto manažerů nebo jím přímo jste, nevěšte hlavu. Existuje cesta jak z toho ven. Budování týmu pak bude realitou s dobrým koncem pro všechny.

Zapracujte na přístupu vašich manažerů k výběru zaměstnanců a získejte tak náskok před konkurencí.