Nábor na základě emoční inteligence

Firmy, které chtějí zvýšit úspěšnost svých náborových rozhodnutí, často pořádají větší počet pracovních pohovorů. Podle Adele B. Lynnové, autorky knihy s názvem The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Inteligence, však více pohovorů není řešením. Potřeba jsou naopak lepší pohovory – ty, které dokáží měřit emoční inteligenci (EQ) uchazečů.

EQ tvoří podle Lynnové 24 až 69 procent výkonnostního úspěchu. Některé pracovní pozice sice vyžadují více emoční inteligence než jiné, existuje však jen velmi málo zaměstnání, v nichž by neznamenala výhodu. Zásadní je především pro manažery a všechny pracovníky v rámci kreativních, dynamických týmů.

K čemu je firmě tvrdě pracující softwarový inženýr, když odrazuje své kolegy? Jaké výhody jí zajistí hluboká odbornost marketingové manažerky, když nedokáže rozpoznat, jak její chování demoralizuje podřízené a přiměje polovinu z nich, aby si hledali jiné místo? Efektivní náborový proces by měl pracovat se třemi aspekty emoční inteligence:

- Sebeuvědomění a seberegulace. Uchazeč by měl rozumět potřebám a přáním, které jej řídí, a vědět, jak ovlivňují jeho chování. Měl by regulovat své emoce tak, aby jakýkoli strach, hněv nebo úzkost, na které narazí, neovlivnily jeho kolegy nebo nepřispěly ke ztrátě jeho kontroly.

- Vnímání ostatních a vědomí vlivu vlastního chování na ně. Uchazeč by měl mít dobře vyvinutý emociální a sociální „radar“ a cítit, jak jeho slova a činy ovlivňují kolegy.

- Schopnost učit se z chyb. Uchazeč by měl uznávat své vlastní chyby, kriticky je reflektovat a poučit se z nich.

-kk-

Zdroj: Harvard Business Review - zpravodajský portál vydavatelství přední americké obchodní školy Harvard Business School
Zobrazit přehled článků ze zdroje Harvard Business Review
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace