Firemní kultura a role manažerů v jejím udržování a nastavování

Téma firemních hodnot je stále často slýchané v mnoha organizacích. Na chodbách kanceláří a provozů můžeme vidět vylepené plakáty v různých grafických podobách, personalisté je zmiňují u náborových pohovorů, nalezneme je také na webových stránkách v profilech společnosti.

Zdeněk Fibich, Cadet Go s.r.o.

Když se ale zeptáme pracovníků i manažerů jaké má jejich společnost firemní hodnoty a k čemu je vůbec mají, v čem jim osobně pomáhají v práci, nalezneme často v odpovědích nejistotu a neznalost. Firemní hodnoty jsou často vnímány jako formální požadavek společnosti či vedení, mnohdy neslučitelný s běžným provozem společnosti.

Proč tedy firemní hodnoty budovat, proč je prosazovat? Každý z nás máme v sobě od raného dětství nastavený hodnotový žebříček daný výchovnými postupy našich rodičů, školy, příbuzných, zákony a etickými principy. Tyto přijaté vnitřní hodnoty způsobují v každé situaci automaticky vznik našich klíčových postojů - co je dobré, co je špatné, co je důležité a co ne. A naše postoje se projeví navenek v našem vnějším projevu - co uděláme, jak se rozhodneme, jak se zatváříme či co řekneme.

Firemní hodnoty a firemní kultura

Jednoduše řečeno - pokud pracovníci společnosti přijmou firemní hodnoty za své, budou v běžné pracovní situaci zaujímat požadované vhodné postoje a navenek se budou vhodně projevovat ve svých činnostech a projevech. I bez přímé kontroly nadřízeného.

Souhrn vnějších projevů pracovníků pak dává firemní kulturu každé společnosti - soubor projevů lidí, jejich rituály, vztahy, komunikaci na pracovišti, jak se lidé rozhodují, vnímání zákazníků, vztahy v týmech. A dobrá firemní kultura společnosti pak vede ke spokojenosti, motivaci pracovníků, zvýšení výkonu a produkce, snížení fluktuace atd.

Šance, že na dnešním pracovním trhu nalezneme a nabereme ideální vhodné nové pracovníky, kteří budou mít nejen dostatečné kompetence a odbornost, ale i osobní hodnoty a kulturu blízkou firemním, je poměrně malá. Nezbývá, než se snažit firemní hodnoty a kulturu do života pracovníků prosazovat a postupnými kroky posilovat.

Jak na to?

S utvářením a prosazováním hodnot a budováním potřebných projevů chování má lidstvo odvěké zkušenosti. Rodičovská výchova buduje již od počátku hodnoty v našich dětech, to jak dětem věci vysvětlujeme, jak jim jdeme příkladem, co chválíme a co trestáme, to v dětech upevňujeme.

Také mnoho náboženských proudů si za tisíciletí existence osvojilo funkční zásady a postupy, jak umožnit svým věřícím sdílet správné hodnoty a navenek se projevovat v souladu se svojí vírou.

Ve firemním prostředí pak pouze můžeme používat jejich analogie a aplikovat je na konkrétní podmínky. Pokud má firemní kultura vznikat „shora" od managementu, pak je vhodné používat správné manažerské nástroje. Zkusme si namátkou jich několik popsat.

Manažer jako vzor a nositel firemních hodnot a firemní kultury - pracovníci jsou velmi vnímaví a citliví na projevy svých nadřízených, manažeři by si měli dělat pravidelně sebereflexi, jak jdou svým podřízeným příkladem. Zda se rozhodují v souladu s hodnotami a etikou, jak jednají a vystupují, co a jak říkají v osobních jednáních a na poradách, čemu věnují pozornost.

Firemní hodnoty a jejich lepší přijetí umožňuje stav, pokud jsou hodnoty dobře vysvětleny a hlavně často opakovány - stejně jako u malých dětí, lidé lépe přijmou za své informace a fakta, pokud jim rozumějí a jsou jim názorně vysvětlena na analogiích a běžných pracovních situacích, a to opakovaně.

Firemní hodnoty a firemní kultura jsou nejsilněji upevňovány na společných setkáních - poradách, jednáních a skupinových činnostech. To, čemu se často věnuje pozornost, jak se s lidmi komunikuje, co se chválí a co kritizuje, jak spolu lidi vzájemně spolupracují, jak se respektují a podporují, to vše vytváří firemní kulturu.

Nástrojem upevňování firemní kultury a prosazování firemních hodnot je také klasická manažerská zpětná vazba, která by neměla směřovat pouze k výkonu a plnění cílů pracovníka, ale také k jeho projevům, které by měly být ideálně v souladu s firemní kulturou. Co chválíme a za co člověka kladně hodnotíme a odměňujeme, to posilujeme. Nástroje zpětné vazby manažera používáme nejen v denních situacích, ale i při hodnotících pohovorech, kde by se opět neměl hodnotit pouze výkon a dosahování KPI.

Nedílnou a dnes běžnou formou posilování hodnot a firemní kultury je používání vizuálních vjemů působících na pracovníka, různá loga, nápisy, grafické symboly a výzdoba kanceláří a provozů.

V extrémních případech, pokud pracovník jedná v protikladu proti firemním hodnotám a celkově narušuje své pracovní okolí s vlivem na jejich výkon a motivaci, musí manažer najít sílu k radikálnějším zásahům a dokázat takového pracovníka buď změnit v jeho jednání, nebo ho izolovat od vlivu na druhé, nebo v nejhorším se s ním rozloučit. Tolerovat jednání pracovníka jdoucí proti firemním hodnotám se velmi nevyplácí.

Pomocné otázky pro reflexi vlastní firemní kultury

  • Jaké máme na pracovištích rituály?
  • Jak vypadá atmosféra na poradách, o čem a jak se o věcech hovoří?
  • Čemu se věnuje prioritní pozornost?
  • Jak jdou manažeři příkladem ve svém projevu a jednání v souladu s hodnotami společnosti?
  • Jak je pracovník oceněn, pokud jedná v souladu s hodnotami a jak trestán, pokud jedná v protikladu?
  • Nakolik pracovníci znají firemní hodnoty a příklady jejich aplikací ve své práci?
  • Jak vyváženě se hodnoticí pohovory zaměřují na vyhodnocení plnění úkolů i projevy a jednání v souladu s hodnotami firmy?
  • Nakolik firemní systémy, směrnice a pokyny respektují a podporují firemní hodnoty a kulturu?
  • Nakolik jsou manažeři vnímaví k projevům svých podřízených a jsou schopni včas reagovat při chování, které je v protikladu s firemní kulturou?
  • Jaké klíčové osoby jsou „nositeli" firemní kultury?

Utvářet dobrou firemní kulturu a posilovat firemní hodnoty není práce výhradně personalistů. Manažeři jsou ti, kteří mají maximálně efektivně ovlivňovat lidi kolem sebe, a to nejen k výkonům a plnění zadaných cílů, ale i k požadovaným projevům - firemní kultuře.

Proces utváření a posilování firemní kultury je nikdy nekončící běh na dlouhou trať. Čím více manažerů a „sponzorů změn" se do něj aktivně zapojí, tím lépe.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace