Pojetí wellbeingu se mění, dobře by se měl zaměstnanec cítit už při práci samotné

Wellbeing v práci. Jedna z aktuálních priorit, která hýbe světem lidského kapitálu. Aby také ne, když právě rovnováha mezi osobním a pracovním životem je v současné době křehčí než kdy dříve. Své o tom ví jeden z nejpopulárnějších wellbeingových nástrojů – home office. Po roce by to ale tvrdil málokdo. Jak tedy dosáhnout na osobní pohodu při práci? Jak změnit přístup ke schůzkám a plánování pracovních rozvrhů, aby byla práce z domova udržitelná i za aktuálních podmínek? A co když wellbeing manažery nezajímá?

Wellbeing v práci, ne ve fitku

Již 11. rokem v Deloitte zkoumáme, jaké trendy hýbou světem lidského kapitálu. A poslední měsíce byly v tomto ohledu výživnější než kterékoliv předtím. Celosvětově jsme oslovili 6 000 HR a business leaderů, aby se s námi podělili o to, jak současnou situaci vnímají oni a jaké jsou jejich momentální priority. Jednou z nich je téma wellbeingu zaměstnanců.

Toto téma s českými společnostmi rezonovalo ještě před tím, než pandemie vůbec propukla. Za důležité jej už koncem roku 2019 považovalo přes 70 % českých společností, které se našeho průzkumu zúčastnily. Hranice mezi osobním a pracovním životem byla dlouhodobě stírána a poslední měsíce, kdy se z našich domovů staly i naše kanceláře, tuto hranici setřely definitivně. Mnoho z původních wellbeingových aktivit a programů dnes již nejsou ani proveditelné. Jak by zaměstnanci mohli například využít volný vstup do fitka?

Více než kdy dříve je tedy třeba, aby se wellbeing stal součástí práce samotné. Mnohé společnosti tento trend pochopily a přistoupily například k tzv. wallking meetingům či smart meetingům. Ty zpravidla začínají pět minut po celé a končí pět minut před ní, aby bylo zajištěno, že se lidé nebudou přepojovat ze schůzky na schůzku.

Základem wellbeingové strategie by ovšem měla být důvěra. V prostředí, kde jsou vztahy založené na důvěře, se nikdo nebojí přiznat, že něco nezvládá či že potřebuje pomoci. Pokud je to možné, zaměstnanci si mohou vybrat, na jakém úkolu budou pracovat. A naopak také mohou říci, co dělat nechtějí. Například z toho důvodu, že se jedná o činnost, která zaměstnance spíše vyčerpává a frustruje nebo je odtržena od jeho zájmu či silných stránek.

A co když wellbeing naše manažery nezajímá?

Jaké kroky ovšem podniknout, pokud manažeři v naší společnosti nepovažují wellbeing za důležitý? Jak u nich podpořit vnímání důležitosti tohoto tématu?

Nezbytným základem je, aby HR uskutečnilo veškeré možné kroky a manažery vybavilo odpovídajícími znalostmi, školeními a nástroji. Zároveň lze míru wellbeingu v týmu zařadit do manažerských KPIs. Byť se nemusí jednat o populární opatření, právě KPIs zvýší motivaci k přijetí nového požadované chování (tzn. podpory wellbeingu) a umožní, aby se stalo běžnou součástí manažerské práce. Pozitivní dopady wellbeingu se pak projeví ve všech sférách fungování týmu a výsledků, které dodává. Dle 92 % českých respondentů totiž wellbeing vede ke zlepšení výsledků celé organizace a dle 56 % z nich vede k lepšímu vnímání společnosti na trhu. O spokojenosti zaměstnanců nemluvě. A to už stojí za trochu úsilí.

Home office a jeho udržitelnost

Speciální kategorií wellbeingu je práce z domova, která byla ještě před rokem vnímána jako jeden z nejpopulárnějších wellbeingových nástrojů. Po 12 měsících by toto tvrdil jen málokdo. Jak tedy k home officům přistoupit, aby byly udržitelné?

Z výsledků našeho výzkumu vyplývá, že hlavním klíčem k úspěchu je volba vhodných kolaborativních nástrojů a jejich správné nastavení. Z praxe od našich klientů víme, že ne vždy svým zaměstnancům dovolí využívat daný nástroj v plném rozsahu. Tím však přicházejí o řadu funkcionalit, které by jim mohly usnadnit práci a umožnily efektivní sdílení informací.

Volba vhodného nástroje by pak neměla být pouze zodpovědností IT, ale diskuse by aktivně mělo vést i HR oddělení. Pro zhodnocení, zda jsou technologie efektivně využívány, může pomoci například řešení APAT, které jsme v Deloitte vyvinuli. Tento nástroj umožňuje anonymně vyhodnotit nejen to, zda jsou technologie správně využívány, ale také to, jak se změnily pracovní návyky během home office, zda mají lidé prostor pro nezbytné přestávky či zda netráví prací nepřiměřené množství času.

Dalším z klíčových elementů je změna přístupu ke schůzkám, jejich organizaci a plánování pracovních rozvrhů. Řešením můžou být již zmíněné smart meetingy nebo wallking meetingy, kdy je každý, kdo může, vyzván, aby schůzku využil zároveň i jako procházku. Drobnost? Možná. Ale každý krok a chvíle, kdy nekoukáme do obrazovek, se počítá.

V neposlední řadě by mělo být zaměstnancům dovoleno, aby si mohli práci v týmech rozdělit dle svých silných stránek a možností a zároveň měli autonomii v tom, jakým způsobem a kdy je práce dodávána. Všichni teď fungujeme ve zcela jiných režimech a individuálních podmínkách.

A právě individualizace je dalším klíčem, který společnostem pomůže se se současnou situací vypořádat a vytěžit z ní maximum. Jeden stejný přístup pro všechny již není uplatnitelný, protože jiné možnosti fungování má single mileniál a jiné matka samoživitelka. Rozhodujícím by mělo být pouze to, zda je práce hotová a v jaké kvalitě. Ne to, zda byla doručena mezi 8:00 a 17:00 hod.

V naší studii jsme se však zaměřili i na další trendy lidského kapitálu, jakými jsou vzdělávání a rozvoj, spolužití lidí a technologií, analýza dat a zejména analýza dat personálních či role HR v novém normálu. Více se o těchto tématech můžete dočíst v nejnovější studii Trendy v oblasti lidského kapitálu 2021.

 

Sledujte aktuální trendy v oblasti lidského kapitálu ve světe i v České republice, který Vám přináší Deloitte.