Spokojenost zaměstnanců záleží na HR. Mýtus nebo realita?

Výzkum britské společnosti Social Market Foundation ukázal, že šťastní zaměstnanci jsou až o 20 % produktivnější než ti, kteří v práci šťastní nejsou. U obchodníků je to ještě mnohem více – ti šťastní prodají až o 37 % více. Ceny akcií společností ze seznamu „Fortune’s 100 Best Companies to Work for“ rostly v letech 1998–2005 v průměru o 14 %, zatímco u společností, které na seznamu nebyly, jen o 6 %. To jsou důvody, proč pokud zadáme „employee happiness“ do vyhledávání Google, najde 81 200 000 výsledků.

Iva Berná

Šťastný zaměstnanec se zdá jako neurčitý cíl, kterého ale vedoucí pracovníci mohou dosáhnout, pokud se budou starat o vztahy ve svých týmech a se svými lidmi. Průzkum 2018 Wellness Trends mezi 600 manažery z celého světa ukázal, že míra spokojenosti zaměstnanců roste, pokud zaměstnavatel vytváří a podporuje pozitivní interakce mezi spolupracovníky.

Moderním trendem je vytvořit pozici zvanou Happiness Manager. Co je vlastně jeho náplní práce? Všeobecně se předpokládá, že je to druh HR pozice, jejímž úkolem je zajistit, aby HR procesy byly nastaveny tak, aby zvyšovaly spokojenost zaměstnanců: nábor a adaptace zaměstnanců, řízení výkonu, zapojení zaměstnanců a uznání, rozvojové plány, ukončení pracovního poměru a mnoho dalších…

Ovšem ke spokojenosti zaměstnanců nevedou pouze funkční a přátelské HR procesy, výše platů a benefity. Průzkum Gallupova ústavu mezi 1 000 000 zaměstnanci ukázal, že 75 % lidí, kteří odešli z firmy dobrovolně, tak učinilo kvůli svému přímému nadřízenému.

Klíč ke spokojenosti zaměstnanců drží jejich nadřízení

Klíč ke spokojenosti zaměstnanců tedy drží především vedoucí pracovníci na všech úrovních. To potvrzuje i jeden z principů, který více než 50 let využívá Toyota: špatné vztahy přinášejí špatné výsledky, dobré vztahy přinášejí dobré výsledky. To, v kombinaci s jasnou zodpovědností (vedoucí dosahuje výsledků prostřednictvím svých lidí), vytváří základ pro „happiness management“ jako denní rutinu každého vedoucího.

Firmy jsou si tohoto faktu vědomy a investují mnoho peněz a energie do rozvoje „leadership skills“ vedoucích pracovníků. Ty, kteří jsou přirozenými vůdci, tato školení inspirují a jsou schopni nabyté znalosti začít rovnou využívat. Ale ruku na srdce, kdo z vedoucích (zejména na nižších pozicích) má tento „talent“ a dostatek sebedisciplíny k nějaké razantní změně?

Příkladem mohou být nově jmenovaní vedoucí, kteří dosud žádné lidi nevedli. Mají obrovské množství práce jen s tím, aby zvládli nové povinnosti, a na lidi jim podle jejich slov nezbývá čas. Naše zkušenosti z českých a slovenských firem ukazují, že hlavní překážkou není čas, ale dovednost.

Dovednost systematicky pracovat na budování vztahů s jednotlivci a vztahů v týmech se dá naučit, ovšem ve většině firem zůstává popelkou, čas od času „oprášenou“ nějakým školením z oblasti „leadership skills“.

Leadership není měkká dovednost

Po 7 letech implementace modulu Job Relations (pracovní vztahy) metodiky Training Within Industry (TWI), kterou využívá právě Toyota, v českých a slovenských firmách máme dostatek důkazů, že dovednosti dobrého lídra se dají naučit a dále rozvíjet. Budování vztahů se zaměstnanci, reflektování jejich potřeb, respektování individuality a zodpovědné řešení problémů podřízených tedy nejsou měkké dovednosti.

TWI Job Relations učí vedoucí na všech úrovních systematicky přistupovat k jednotlivcům a jejich problémům individuálně podle 4 základních principů:

  1. Dejte zaměstnanci najevo, jak si vede

    Pravidelná (a častá!) setkání s jednotlivci podporují vzájemnou důvěru, zajišťují předání zpětné vazby a sdělování vzájemných očekávání. Zamezují situaci, kdy vedoucí předává pouze negativní zpětnou vazbu, a utvrzují zaměstnance v tom, že je pro společnost důležitý a vykonává dobrou práci. Nespoléhají na formální půlroční nebo roční hodnotící pohovory – ty samy o sobě spokojenost zaměstnance nezvýší. Umožňují identifikovat i potenciální problémy a zajistit jejich efektivní řešení.
  1. Dejte najevo své uznání, když je to třeba

    Ocenění mimořádných výkonů je potřeba provést co nejdříve. Vedoucí dokáže aktivně vyhledávat, za co pracovníka ocenit, a předávat pozitivní zpětnou vazbu ve správný čas. Posiluje v zaměstnanci angažovanost a vědomí, že jeho úsilí má smysl a je ve své práci úspěšný.
  1. Říkejte lidem v předstihu o změnách, které je ovlivní

    Neustálé změny pohánějí firmy vpřed, pro řadové zaměstnance jsou ale často těžko pochopitelné, a proto je bojkotují nebo přijímají s nevolí. Vliv takových změn na spokojenost zaměstnanců je jasně negativní. TWI Job Relations učí vedoucí, jak své podřízené na změnu připravit a předcházet tak problémům s ní spojeným. Přímý nadřízený dokáže skvěle odhadnout, jaká bude reakce jednotlivců na změnu, a učí se s těmito reakcemi pracovat, případně jim předcházet.
  1. Využijte co nejlépe všechny schopnosti člověka

    Vedoucí dosahuje výsledků prostřednictvím svých lidí, a tak by měl dokázat identifikovat silné stránky jednotlivců – jejich využitím totiž zlepší i své výsledky. Navíc jeho lidé budou opět spokojenější – budou dělat to, co je baví a co jim jde. Dobrý nadřízený zná schopnosti svých podřízených a umí vytvářet prostor pro jejich další rozvoj.

Systematické využívání těchto čtyř jednoduchých principů v denní praxi vedoucího pracovníka spolu se strukturovaným přístupem k řešení problémů na pracovišti podle metodiky TWI Job Relations mají nezpochybnitelně pozitivní vliv na spokojenost zaměstnanců. Úspěch metodiky spočívá v zapojení všech úrovní vedení (od top managementu až po prvoliniové vedoucí) – pak dokáže viditelně změnit atmosféru na pracovišti a ruku v ruce s ní i snížit fluktuaci a zvýšit výkon celku díky zvyšování výkonu jednotlivců.

Najednou se mluví o lidech

Po devíti měsících od začátku implementace v jednom z provozů velké výrobní firmy se kromě měřitelných ukazatelů jako snížení fluktuace o 30 %, snížení počtu zaměstnaneckých stížností o více než 40 % a zlepšení hodnocení přístupu vedoucích (výsledky 360° zpětné vazby) změnila i nálada řadových pracovníků.

Jeden z nich (dlouholetý zaměstnanec) ji spontánně zhodnotil: „Nevím, co se tady ve firmě stalo, ale po letech, kdy se tady mluvilo jen o výsledcích, se najednou mluví o lidech. A je to moc pozitivní změna.“

A kdo je Employee Happiness Manager ve vaší společnosti?

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace